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联合、创新与旅游企业竞争力
中国网 | 时间: 2006-12-14  | 文章来源: 中国网

二、产业特征、企业联合与旅游企业竞争力形成

旅游产业是一个具有高度相互依赖性的产业。旅游业提供的是一种复合性的产品。虽然旅游接待业中的许多产品——例如交通、住宿、旅行安排、娱乐和餐饮——可以单独购买,但若从消费者所获得的“经历”的角度出发,这些产品实际上是密不可分的。事实上,并不存在单一的旅游产品或旅游产业,而只能说旅游产业或旅游产品是若干产业或若干产品的集合体。(在产业经济学中,为了分析市场中的供给、需求和竞争等问题,一般按照产品的共同性来界定产业:产业是由生产同类或具相似产品或服务的厂商构成的集合体,而且这些产品或服务应该具有替代性(否则就不可能有竞争)。在所谓的旅游产业中,一方面,厂商所提供的产品具有很大的差异性(例如饭店床位和航空运输的机位);另一方面,即使是同类产品,其替代性也相当有限(例如只有北京的饭店产品之间存在替代性,北京和上海的饭店产品不可能有替代性)。因此,旅游产业本质上是若干产业或若干市场构成的集合体。)因此,任何一个旅游企业的经营活动都会受到其他类型的旅游企业经营活动的很大影响,旅游业实际上是由众多相互依赖的利益相关者构成的一个产业集群。这一产业集群由住宿业、交通业、餐饮业、旅游吸引物、旅行社业等直接为旅游者提供服务的行业构成,还包括了政府管理部门、行业组织、培训机构、基础设施等提供支持性服务的组织。

在这样一个非常复杂的产业集群中,各个机构之间必须紧密协作才能保证旅游者得到一个满意的旅游经历。如何通过联合与合作提高为旅游者服务的能力成为决定旅游企业竞争力的一个重要因素。

除了相互依赖性以外,旅游产业还具有高度零散性的特点。由于旅游产品具有的一些特征(其实这也是很多服务产品共同的特征),旅游产业的生产力布局原理与工业制造业有很大的不同。在工业制造业中,产品的生产和消费是分离的,产品由制造商生产,再由批发商和零售商将产品销售给顾客。在旅游业中,产品的生产和消费是同时进行的,顾客必须亲自前往服务地点(例如景区、饭店和餐馆)才能获得这种产品。由于旅游吸引物分布的分散性,依托旅游吸引物形成的旅游产业必然也是分散分布在以旅游目的地为载体的不同地理区域中。全球范围内各种类型的旅游目的地数不胜数,使得旅游产业具有了高度零散性的特征。与之形成鲜明对比的是,在工业制造业中,虽然由于运输、保鲜等原因也会使得某些产业具有零散性,但大部分工业品都可以通过在某一最具有成本优势的地点布局巨大的产能而实现规模经济。(例如,水泥市场和奶制品市场就属于分别受到运输和保鲜条件限制而形成的零散市场,而石化、钢铁、机械、电子、服装等大部分工业产品都可以先在一地生产,然后运送到众多的地点供应给消费者。)由于生产力必须分散布局在不同的地理区域中,单纯从生产角度看,旅游业中有效经营的规模和获得规模经济的机会被大大降低了。但是,旅游产业中的规模经济不仅仅体现于生产方面,还更多地体现在企业的整个经营活动过程中,体现在营销和销售、资金筹措、人员培训等各个方面,这些经营活动中规模经济的实现并不要求企业在单一地点布局生产力,而是可以将生产力布局在多个地点。在企业通过规模经济降低成本、提高效率的强烈动机的推动下,为了克服产业零散给实现规模经济带来的不利影响,旅游企业普遍采用了联合的做法,将位于不同地点的经营单位进行不同形式的整合,希望提高在非生产领域的规模经济水平,增强企业的竞争力。例如,为了扩大销售量、提高企业产品的可获取性,日本交通公社(JTB)在日本境内布局了3000多家门市店,其中直属店850家,还有2300多家加盟店,此外在海外布局了71个分支机构。再如,全球饭店业中排名第二的胜腾饭店集团拥有6000多家饭店,集团旗下仅“戴斯(Days Inn)”、“速八(Super 8)”两个品牌就拥有3000多家饭店,遍及北美各个城市和除美国、加拿大以外的全球15个国家。

上面提到的联合属于企业内部联合的范畴,除此之外,旅游企业之间的联合也得到了很大的发展。随着市场规模的扩大和新兴技术的发展,目前旅游服务业中的分工呈现出不断深化的趋势。以饭店业为例,产业内各个企业之间的分工已经取代了各企业内的分工,成为分工的主要形式。一个新饭店的运营,需要饭店发展商、饭店投资者、饭店管理公司、饭店特许经营公司等不同业务类型的饭店组织的共同参与。例如,喜达屋公司在新泽西州的普兰斯堡拥有一家名为普林斯顿万豪(Princeton Marriott)的饭店,这家饭店的产权归属喜达屋公司,却使用万豪的品牌。温德姆公司(Wyndham)管理的饭店中则包括了使用希尔顿、假日和凯悦品牌的饭店,但是这些饭店的所有权并不归属温德姆公司,也不归属希尔顿、假日或凯悦。20世纪90年代以来,全球企业界中出现了模块化、虚拟化的趋势,外包及各种形式的战略联盟大量出现。在旅游产业中,很多企业也已经意识到,在目前的商业环境中,对一个企业来说最为宝贵的某些资源并不存在于企业内部,而是存在于企业边界之外,只能通过与外部企业的合作才能获得。在这种新的竞争观念指导下,旅游业中的联盟和合作也如火如荼地开展起来,一个企业所拥有的合作伙伴数量的多少及合作质量水平的高低直接决定了企业竞争力的强弱及其拓展空间的大小。国外有学者指出,经济、社会、政治等方面的迅速变化促使旅游企业意识到相互依赖的重要性。不管采取的形式是多国企业、旅游联合体还是合作营销战略,以利用本方不具备的稀缺资源为目的的合作都已经成为了一种共同的趋势。

从上面的分析可以看出,旅游业的本质特征要求旅游产业必须进行联合才能提升自己的竞争力,单打独斗无法满足旅游企业发展和壮大的需要。正因为对这一问题有非常深刻的认识,全球各地的旅游企业都非常重视各种各样的企业联合经营。例如,在饭店业中,特许经营这种经营模式已经成为国际饭店巨头们扩大规模、寻求在更多地点开展运营活动的主要方式。这一经营模式实质上是一种联合,特许经营合作关系中的每一方都可以从另一方获得某种自己不具有的资源或技能。

在我国的旅游企业中,通过各种形式的联合经营提高竞争力的例子也已经很多。例如首都旅游集团下属的如家客栈通过管理合同、特许等联合经营的方式,在短短五六年时间内成长成为国内第二大的经济型饭店联号,运营单位遍及东部沿海地区的大中城市。再如,2005年4月19日,中旅集团与来自全国各地首批31家申请加入中旅旗下的旅行社及相关单位签署协议,用特许加盟的方式进行品牌管理和经营。通过这种特许经营加盟方式,中旅总社将为各加盟社提供最大限度的共享资源,在品牌使用、业务培训、产品开发等方面给予支持指导。同时中旅总社将逐步扩大加盟社网络,缩短与国际特许经营管理和模式的差距,提升中旅品牌的竞争力和影响力。在旅游业上市公司中,锦江酒店、华天酒店、华侨城等也都通过各种形式的联合经营扩展了企业的业务范畴,提高了企业竞争力。

三、锦江国际集团案例分析

锦江国际集团是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一。集团以酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业,并设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。注册资本20亿元,总资产150亿元。进入21世纪以来,锦江国际集团在全球旅游业中的地位不断上升,竞争力得到显著提升,分析锦江集团的成功经验,将有助于我国旅游企业探索提升企业竞争力的途径和方法,促进我国旅游业总体竞争力的提高。

(一)历史

1984年,上海市政府分别将政府接待办、市委接待办、市饮食服务公司和市旅游局所属企业划归组建成四家大型的企业集团——锦江集团、东湖集团、新亚集团和上海国旅集团。1993年,上海新锦江大酒店股份有限公司(现名为上海锦江国际实业投资股份有限公司)在上海证交所上市。1994年,上海中国国际旅行社股份有限公司(现名为上海锦江国际旅游股份有限公司)在上海证交所上市。1996年,上海新亚(集团)股份有限公司(现名为上海锦江国际酒店发展股份有限公司)在上海证交所上市。这三家上市公司构成了目前整个“锦江系”的核心(见图9-2)。进入1999年以后,新亚集团和锦江集团各自进行了一次比较大的资产重组。当年10月,新亚集团与上海市食品(集团)有限公司进行了联合重组,组建成立了新的上海新亚(集团)有限公司,总资产达52亿元。2001年,锦江集团与华亭集团合并,合并后的锦江集团总资产达95亿元。2003年6月,锦江和新亚两大集团合并,合并后的企业称为锦江国际集团。与此同时,上海国旅也被划入锦江国际集团旗下,至此,锦江国际集团整合了上海中国国际旅行社股份有限公司、上海锦江旅游有限公司、上海华亭海外旅游公司、上海旅行社等上海最大、最知名的国际、国内旅行社。

(二)主要业务

从20世纪90年代中期开始,锦江集团的饭店业务规模就一直处于较快的增长期,2003年两大集团合并以来,增长速度更快(见表9-4)。截至2006年4月底,锦江国际集团投资和管理220家酒店、4.5万余间(套)客房,在全球酒店集团300强中排名第22位。并拥有中瑞合作的锦江国际理诺士酒店管理学院及上海锦江国际旅游管理学院,从事中、高级酒店管理专业人才培训。酒店集团旗下的餐饮业务拥有合资经营的“肯德基”、“大家乐”、“吉野家”等著名品牌,中、西快餐列上海第一。

在旅行社业中,锦江国际集团拥有上海国旅国际旅行社有限公司、上海锦江旅游有限公司、上海旅行社有限公司等3家国际、国内旅行社,合资经营上海锦江国际BTI商务旅行有限公司和上海锦江国际JTB会展有限公司,出入境旅游收入名列上海同业首位。

在客运和货运业务领域中,拥有7000辆中、高档客车,在上海同业中综合接待能力最强。集团下属的锦海捷亚国际货运公司在国内外建成网点近百家,其无船承运业务位居全国第一。

除了这三大核心业务板块外,锦江国际集团还拥有地产、金融、实业等三个基础产业群。

(三)成长背景

锦江国际集团能够达到今天的规模,与政府的支持是分不开的。进入21世纪以来,我国旅游产业中掀起了一股大型国有旅游企业资产重组的浪潮。以2003年锦江集团与新亚集团合并、成立锦江国际集团为起始,许多国有大型旅游企业相继实现了重组。

2004年4月,在北京市国资委的大力支持下,首旅集团、新燕莎集团、全聚德集团、东来顺集团和古玩城集团成功地进行了资产合并重组,新的首旅集团经营业务涵盖了旅游主业吃、住、行、游、购、娱六大要素,首旅集团控制的总资产量超过200亿元。

2004年11月,国旅总社与中免总公司合并重组成立中国国旅集团公司,成为中国最大的旅游集团之一。新成立的国旅集团公司注册资金为3.9亿元,总资产50亿元,下属国旅总社、中免总公司、国旅房地产开发与物业管理公司三家子公司。

2005年3月,广州岭南国际企业集团正式宣告成立,这一大型集团整合了广州市113户独立核算企业,拥有花园酒店、中国大酒店、广之旅、流花宾馆等一批知名品牌,资产规模达到76.48亿元,成为全国商贸旅游业的“重量级”集团。

这些大型旅游企业的资产重组有其特殊的背景。“十六大”以后,中国的国有资产管理体制正在向着分级管理的方向演变,地方政府对所在区域的国有企业行使并享有出资人权利、责任和利益,它们有动力也有能力对所属企业进行更加符合自己发展需要的体制转型与组织变革。此外,我国加入世界贸易组织以后,国外大型旅游企业大举进入中国,使得国内竞争国际化和国际竞争国内化的趋势愈发显现,中国民族旅游企业的扩张空间受到挤压,在这种情况下,学术界、政界和产业界中都出现了组建大型企业应对国际竞争的呼声。在这些因素的共同作用下,以地方政府为主导的国有旅游企业重组频繁。无论从总资产角度看,还是从销售收入的角度看,重组后的大型旅游企业集团的规模都有了很大的提高。但是,规模的提高并不能等同于竞争力的提高,要想使企业在规模提高的同时增强竞争力,还必须在管理和经营上有所创新。在这一方面,锦江国际集团为我们提供了可资借鉴的例子。

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