耕耘宝岛闯新路

    徜徉在海南岛南部的兴隆热带植物园，暖暖的海洋季风伴随着阵阵花香扑面而来，沁人心脾。蓝天白云下，椰影婆娑，花园锦簇，青草如茵，别具一格的南国风韵，熏得游人如痴如醉……

    然而，谁能想到，4年前，这里还是一个封闭破落、杂草丛生、蚊虫肆虐的地方。睛天尘土飞扬，雨天一片泥泞，令人寸步难行。

    4年的时间并不长，但对这片土地上的创业者来说，却是一段难以磨灭的记忆。对这一点，创业者的带头人、中国热带农业科学院香料饮料研究所所长王庆煌体会得尤为深刻。

    （一）

    1980年秋，王庆煌怀着对大学的憧憬来到美丽的海南岛，就读于华南热带作物学院（现华南热带农业大学）热作栽培专业。4年的大学生活转眼便过去了。临近毕业时，许多同学纷纷要求分配到条件好的单位去，而王庆煌却主动要求去条件较差的香饮所工作。

    80年代初期的香饮所，简直就是一个被人遗忘的角落。尽管王庆煌事先做好了吃苦的准备，但当他费尽周折来到香饮所时，心里还是凉了半截。他看到四周景象比他想象中的还要差。所里只有一幢研究楼，其余多是平房。这里除了破破烂烂，最大的“优点”是寂静，静得让人害怕。海南之夜，闷热潮湿，他辗转反侧，第一次失眠了。

    虽然偏僻的环境和单调枯燥的乡村生活给王庆煌的思想带来了冲击，但思前想后，他始终坚信自己的选择没有错。在香饮所老一辈科研工作者的奉献精神感染下，他渐渐地爱上了自己的事业。“哪里栽种了我，就在哪里开花”。抱定这样一种信念，王庆煌毅然在这片热土上扎下根来。

    刚开始，王庆煌选定的研究对象是香草兰。这种素有“食品香料之王”美誉的高级香料植物，经济价值很高。海南1961年就从国外引种，无奈试种一直没有成功，配套研究更是一片空白。

    当时，他的许多同事都劝他另选课题，认为香草兰是“冷门”，并且有价值的参考资料极少。然而王庆煌并没有退缩，二话没说就接过了这个课题。为了突破香草兰在海南生长、开花、结果各道难关，他同课题组人员成年累月泡在试验田里，详细观察研究香草兰的生长过程。白天顶着炎炎烈日工作，晚上还要抵挡蚊虫的叮咬和袭击。有一次，他冒雨骑摩托车到试验地观测温度、湿度，由于雨大路滑，不小心连人带车翻到水沟里，手脚多处擦伤，疼痛难忍，但为了试验数据的完整和准确，他坚持到观察记录完才赶到医院包扎。一份耕耘，一份收获，备尝艰辛的王庆煌终于迎来了成功的喜悦：1986香草兰在海南兴隆地区试种成功，亩产干荚18.6公斤。1987年该项目顺利通过成果鉴定，并获1990年度海南省科技进步三等奖。接着，王庆煌连续突破了香草兰栽培的关键技术，采用人工荫棚栽培的方法，植后两年开花结荚。试验条件下，亩产干荚42公斤，高的达到70公斤，超过了国外亩产20—27公斤的水平，为我国香草兰生产提供了示范和种植的经验。

    香草兰的栽培技术解决后，如何使香草兰产业化、商品化，又成为王庆煌寝食不安的一个难题。其中，研究解决香草兰产品初加工技术是关键。香草兰鲜果没有香味，还需进行发酵生香。按照有关标准，香兰素含量需在2.5%以上，而当时，海南香草兰初加工技术还是空白。王庆煌在查阅了大量国内外资料的基础上，详细制定多种试验方案，并在实际操作中不断予以完善。香草兰发酵生香能否成功，温度、时间、湿度的有机组合是关键环节，稍有不慎，结果截然不同。为了便于观察，王庆煌昼夜泡在实验室里，每天夜里都要起来观察四五次，常常一个晚上才睡三四个小时的觉。凭着特有的执著和韧劲，王庆煌在经历了上百次失败的痛苦之后，终于摸索出香草兰鲜果发酵生香的加工技术，产品质量均符合出口要求。同时，他们还自力更生建成了年产8吨的香草兰初加工中试工厂。当时，每吨香草兰的价格是60万元。这项来之不易的成果，获1998年度海南省科技进步四等奖。

    在此期间，王庆煌参加了“橡胶热作种质资源主要性状鉴定评价”（可可部分）项目的研究，1991年获农业部科技进步二等奖。1999年，由他主持的“可可丰产栽培技术研究”通过了成果鉴定，研究水平国内领先。这些年来，他先后发表了30多篇有价值的论文、科普文章，在社会上产生了较大的影响。1997年，他被破格评定为研究员。

    （二）

    1995年，王庆煌被任命为香饮所所长时，香饮所已面临着非常困难的局面。一是经费特别紧张，100多人的工资很难按时足额发放，课题研究经费一年才四五万元；二是由于环境差、待遇低，人心涣散，留不住人才。现实使王庆煌感到了肩上担子的分量。他清楚地认识到，单位有困难并不可怕，可怕的是人们丧失信心，失去斗志。经过一番调查研究，他同全所党员干部一道达成共识，义无返顾地走上改革之路。

    与外单位联合搞开发，按市场需求确定科研重点，对所里的基地实行承包责任制……随着一项项改革措施的出台，各种议论纷至沓来。有的职工说别的单位不搞改革，我们搞是想出风头；有的说搞科研要靠国家提供经费，用不着自己瞎忙活；甚至连个别老专家也站出来反对。此时，王庆煌心里非常冷静：科技体制改革是一个新生事物，要大家接受需要有一个过程。因此他和所领导一班人反复耐心地做思想工作，陈说利弊。对有思想抵触的人，亲自上门促膝谈心，晓之以理，动之以情，终于使大家消除了思想顾虑，由不解到理解，由观望到积极参与，群众的改革热情高涨起来。

    按照“科研——开发——观赏旅游”三位一体的发展思路，香饮所进行了大胆的体制改革，以市场为导向，全面实施“四个一”工程，即每年有一个课题通过成果鉴定，组织一个短平快课题进行攻关，为生产单位解决一个关键的技术问题，有一个成果转化推向生产。与此同时，所里建立起香草兰、胡椒、咖啡、可可四大作物研究中心，形成引种、选育种、丰产栽培、病虫害防治、产品加工、成果转化一条龙的研究体系。为加速配套实用的科技成果转化，他们积极争取横向科研经费。王庆煌不辞辛苦，四处奔波，寻求各方面的支持。几年下来，香饮所先后争取到农业部科技兴农项目6项，科技成果转化周转资金项目3项，委托性项目2项，这11个项目共获得资金275万元。有了资金，他们趁势而上，建立了试验、示范、园林化基地。原来单一的科研格局被打破了，全新的科研管理体制开创了香饮所发展的新局面。

    在进行科研体制改革的同时，王庆煌带领全所职工加大科研成果推广力度，先后在海南12个市县建立了15个技术指导、承包和生产联营点，胡椒、香草兰、咖啡、可可等科技成果推广面积达到20多万亩，取得了良好的经济效益，连续两年获农业部科技成果转化一等奖。立足本所实际，发挥科研优势，拿出自己的拳头产品，这是王庆煌早已盯准的目标。为实现这个目标，他组织科研人员昼夜攻关，终于研制出优质咖啡、香草兰、胡椒、可可等热带果脯系列产品。目前，该系列产品已注册“兴科”牌商标，获产品外观设计专利16项。

    在管理体制改革方面，王庆煌推行了以“定量管理、目标考核、效益奖罚”为核心的管理运行体制。在体制上，实行分权管理制，自上而下分为决策系统、管理系统和执行系统三个层面。决策系统主要对经营目标、经营方针、经营策略进行决策，并对全年目标实行宏观控制。管理系统对决策系统负责，抓好目标计划的实施、落实，并对执行系统进行监督检查。执行系统按照决策系统要求执行计划，按时、高质量、低支出地完成任务，接受管理系统的监督检查。

    改革改出新机制，新机制带来新面貌。仅2000年一年，香饮所的净收入就达到1800万元，全所职工精神面貌焕然一新。

    （三）

    1997年，一次云南之行给了王庆煌很大的触动。那次，他去西双版纳植物园参观，看到园内停放了二三十辆前来观光的旅游车，进出园子的游人络绎不绝。他想：地处边陲的西双版纳植物园每天能够吸引这么多的游客，香饮所毗邻兴隆温泉度假区，地理位置得天独厚，如果加以开发，即使每天有三四部旅游车来观光，也是一笔可观的收入啊。这个念头的闪现，使王庆煌进一步坚定了走“科研——开发——观赏旅游”相结合的发展模式。

    目标一明确，王庆煌就带领全所职工迅速行动起来。改建香饮所内原有的道路，修筑周边的围墙，拆除房屋建停车场，引种热带珍稀树种……他们拧成一股绳，立志要把当初那个只为抗台风而种树的科研单位，建设成为一个兼备旅游功能，设施全、档次高的热带特色研究所。

    缺资金是最大的拦路虎。王庆煌一方面争取上级部门的支持，一方面带领职工艰苦创业。他把修道路、铺草皮的任务无条件地分配到每个职工，从所长、书记到普通员工，无一例外，并且要求每周都集中劳动一天，定期检查每位职工的劳动成果。为了调动全所职工的积极性，王庆煌以身作则，带头义务清杂草、挖树头、整工地，与职工一起亲手砌石块、灌水泥、栽树木，连节假日也不得清闲。

    1995年底的一天，让王庆煌永远刻骨铭心。那一天，他接到“父亲病危”的电报，而恰好他正在主持一项重要旅游项目的规划、论证。“要不要回家？”王庆煌一夜辗转难眠。最后他以工作大局为重，悄悄地收起了电报。等他完成项目赶回老家时，父亲已经离开了人世。

    经过全所干部职工的艰苦努力，香饮所已今非昔比：一片片葱郁的热带珍稀植物生机盎然，一排排两层的宿舍楼在绿海中若隐若现，一条条平坦的水泥道路畅通无阻，精心铺砌的林荫小道曲径通幽，缀满枝头的奇花异果令人眼花缭乱，目不暇接……看到这赫赫成绩，一些老工人动情地说：“园内的每一个景点、每一棵树甚至每一块石头，都浸泡着王庆煌和全所职工的心血和汗水。”

    （四）

    2000年9月9日，一场罕见的台风袭击了海南岛东南部地区。台风所到之处，树倒墙倾，水电中断。香饮所也属重灾区之一。台风一过，全所职工就自发地聚集起来，在王庆煌的带领下，顶风冒雨，对遭受台风破坏的树木、设施进行绑扶和抢救。第二天上午，植物园迎来了第一批游客。随同而来的省旅游局领导几乎不敢相信自己的眼睛：台风后的植物园怎么会在这样短的时间内得到恢复？一位员工朴实地回答：“香饮所是一个大家庭，只有大家庭好了，我们的小家庭才能过好。所以，最让我们牵肠挂肚的还是香饮所的兴旺和发展。”

    作为香饮所所长，王庆煌认为，一个单位不仅需要依靠完善的规章制度和领导人格魅力来管理，而且还需要创造“家”的氛围，把职工当作自己的家人看待。上任6年来，他根据单位的实际，主持制定和完善了各种规章制度，使各部门、每位职工从事任何工作都有章可循。在“公开、公平、公正”的氛围中，员工的归属感与日俱增。上班时，任务明确，尽心尽责；下班后，轻松愉悦，其乐融融。生活上，不论职务高低，员工们享受一样的福利：小孩上学、职工买菜有专车免费接送；所内职工每年免费发放统一的工作服，享受轮流出岛或岛内休假；所医疗室24小时有人值班，方便职工就医看病；住房条件不断改善，职工平均住房面积达到100平方米……“家”的美丽和“家”的温馨在香饮所里体现得淋漓尽致。

    1998年和1999年，香饮所连续两年获得农业部科技成果转化一等奖，共获得资金120万元。按照有关规定，可以提取10%作为所领导的奖励。这样一来，王庆煌至少可以拿到6万元。但他分文未取，而是把奖给香饮所领导的12万元奖金，全部留作所里的发展基金。

    “金碑银碑，不如百姓口碑”。近年来，王庆煌先后荣获了“全国先进工作者”，农业部“有突出贡献中青年专家”、“中国优秀青年科技创业奖”、“海南省优秀共产党员标兵”、“全国优秀共产党员”等诸多荣誉。人们在为他感到骄傲和自豪的同时，也时常担心：所长会不会远走高飞？每当这时，王庆煌总会发自内心地说：“在香饮所最困难的时候，我有很多机会都没有离开，现在怎么会忍心离开我们这个温暖的大家庭呢？”

    中国网 2002年10月19日