要想军事革命和转型成功，必须有构想指导，战略驱动，领导决心，文化转变，技术支撑，经费支持，衡量标准，实验演示，成果推广等条件。

1． 制定军事革命和转型构想。必须由权威部门颁布一个清楚的有关转型的构想，阐述进行军事革命和转型的理由、方向，要求的能力和发展方向，包括重点执行单位责任等。克林顿政府时期，国防部进行了自下而似的防务评审和1997年防务评审，参联会先后颁布了“2010年联合构想”和“2020年联合构想”。布什政府颁布了“2001年四年一度防务评审”，提出军事革命和转型的要求。

2． 制定路线图，以加强和集中转型工作。需要将军事革命和转型的构想变得更具体、更清晰：什么是关键军事挑战？重点任务领域是什么？应该建立什么作战能力？尤其要把重点任务领域作为重中之重。把潜在的革命性的、能够使部队转型的装置、系统和作战概念汇聚成一个短的项目表，集中力量搞有限的事情。2002年8月，美国陆海空三军和各主要业务部门都制订了各自的军事转型路线图。陆军的转型路线图描述21世纪变化中的地缘战略环境，构成陆军转型的紧迫性；描述了保证转型沿着轨道发展的管理过程；提出按财年对预算的要求。海军转型路线图“描述了指导海军和陆战队转型工作的关键概念、能力、倡议、过程和计划，以支援2001年四年一度防务评审报告所提出的转型关键作战目标。

3． 上层支持。国防部，包括国防部长、参联会主席和他们的直属下级单位领导的共识和坚定支持，是军事革命和转型成功的关键。因为从本质上说，军事革命和转型是这些领导们的工作，成功与否是衡量他们能力和政绩的试金石。如前所述，美国三届政府，三位国防部长都积极支持军事革命和转型。布什政府还表达了少有的紧迫感。一般来说，军事转型最强大的动力来自于战争失败，面临安全危机。美国虽然是世界上最强大的军事力量，但是911事件使美国深刻体会到未来的危机。这是美国领导积极支持军事革命和转型、具有强烈紧迫感的的重要原因之一。例如参联会主席梅耶斯说：“我们不能等待，我们必须十分积极去干，否则我们将落后。”

4． 首先应该进行文化转变。布什总统和国防部长拉姆斯菲尔德多次要求美军文化转型。因为成功的转型依靠建立能够培育出鼓励和奖励敢于冒创新风险的人的领导、教育、过程、组织、价值和态度的新文化。现在美各军种缺少打破学说和作战方法的动力，害怕因搞创新反而会丢掉提升机会。二次大战前的德国军队对他们的上校和中校说，除非你们能够打破现在的框框，否则得不到提升。在两次世界大战期间，美军一个军官自己研究未来装甲战，他的顶头上司警告他，如果他的观点违背“步兵操典”，他将受到战时法庭的审判，这个顶头上司甚至还试图毁掉这个军官的前程。这个军官就是后来的艾森豪维尔将军。两栖战、航空母舰、隐身、核潜艇等重要转型概念的创造者们的非常规思维和工作方法，对于那些大组织来说是很难适应的。但美国防部副部长沃尔福威茨说，“我们最基本的目标之一是鼓励所有思考未来战争的潜在的艾森豪维尔。我们不得不横下心来，鼓励那种创造气氛。”文化必须转变为能够采纳和鼓励在想法、技术、学说和组织编制方面进行竞争。同时应该容忍失败。这要求国防部建立并修改风险奖惩制度，通过选择和提拔鼓励下属单位创新，并确保人员政策能够把有价值的人和他们的智力资本作为战略资产，加以巧妙地管理和鼓励。为了加速这个过程，五角大楼的转型计划指南草稿要求各军种在2004财年建立提拔政策，奖励创新思想家和实践者。最终建立一个能够进行转型的干部队伍。

5． 军事革命和转型必须有足够的经费支撑。1997年国防委员会曾对军事革命的费用要求作出估计，认为每年需要50~100亿美元。国会预算局早些时候研究表明，每年需要500亿美元。1998年2月，国防部长科恩任命副部长为国防资源委员会特别会议主席，负责监督国防部推行军事革命和2010年联合构想的计划和倡议，监督与军事革命有关的资源的审查。国防资源委员会的职责是监督国防部从发展有希望的想法和技术，过渡到部署新能力，设计新的作战概念，改变组织编制整个过程中与军事革命有关的工作。负责战略和威胁减少的国防部长助理负责制定国防部范围内执行军事革命的方法。但在克林顿政府时期，经费不足是造成军事革命进展缓慢的一个重要原因。布什政府对军事革命和转型在经费方面给予大量支持。他们把投资分为两大部分：一是加速能够赋予美军全新能力的转型计划；另一方面加速具有支援转型目标实现的诸如直接攻击弹药和其他精确制导弹药、C-17运输机、F-22隐身飞机等现代化计划。2003财年投资13项新的转型计划，加速对22项现有计划投资。转型投资达210亿美元，占所有采购和研究发展试验鉴定费用的17%，到2007年这个比例将上升到22%。在今后5年中，计划为转型技术和系统的投资为1360亿美元，其中760亿美元为加速或启动新的转型计划。但是国防费是否能够长期保持目前这样高的水平尚不得而知。为了保证转型资金和方便使用，历届国防部长都希望建立自己可以随时支配的转型基金（戏称“主教基金”）。1997年和2001年防务评审时都讨论过该问题。这个约5亿美元的基金的出处有几个方案：国防部直接从各军种的计划中提取一定比例；让军种按照预算增加和减少20%（或比这个小的比例）提出预算，及其执行计划，国防部从中发现军种计划的重要性排序，从而提留资金。

6． 实验是转型的催化剂。有效地转型要求理智的变化先于物理变化。诸如想法和训练那样不定因素很多的、难以捉摸的事物，在建立有效的变化，最终取得战争胜利方面，比新技术还重要。实验的特点是反馈，能够看出“可能是什么”。转型取得成功的一个关键部分是进行联合作战实验，评估能够导致学说、组织、训练与教育、武器装备、领导和人员（DOTMLP）发生变化的联合作战概念。只有通过实验检查自己的作战方法和系统，然后进行修改，才能避免在新系统尚不成熟时，就大规模生产。同时还能识别和解决在发展新的作战、兵力结构和系统中固有的、无法通过战争博弈和模拟确定的实践问题，能够较早将改正后的系统、概念、方案交付使用。上个世纪面向战争战役级的新型挑战的野外军事演习和实验，是军事创新和转型的重要支撑。包括联合和军种级实验的野外实验和演习为处理新型挑战提供了不可或缺的手段。将转型原型或技术代用品交到作战部队手中对于加速整个国防部的转型过程是关键的。美国防部于1998年任命联合部队司令部负责美军联合实验工作。在4年当中，该司令部组织了三次联合实验，尤其是在2002年，组织并实施了迄今为止最大规模的“千年挑战2002”联合实验。

7． 建立和使用合适的标准衡量转型的进展。制定一些标准或衡量尺度，衡量转型进展，使转型走在正确轨道上，对于保证转型的成功是非常重要的。最重要的衡量标准当然是一种倡议或概念是否能够大幅度提高美军的作战能力，应对21世纪挑战。成功的标准是战场效应。最初的标准可能是简单的军事革命和转型“指示器”，例如精确制导武器和无人系统的数量增加多少，或所占的比例；或者某种系统是否属于转型性的。后来应该演变为包括更复杂的测量元素，例如部署一支部队需要多少时间，或者一周内能够部署的部队数量，更应该包括衡量信息和决策优势的标准。国防部长办公厅的转型办公室主任为判断各军种活动是否有助于转型，提出了三条标准：一是武器系统或操作程序可互操作。互操作意味系统容易与其他系统，包括其他军种的系统一起工作；二是系统是否能够帮助用户作战方法发生根本性变化，而不是仅仅对现有的作战方法进行改进；三是系统是否能够对付多种威胁。

8． 维持发展势头。取得阶段性成功，能够尽快在部队中推广成果，有助于维持军事革命和转型的发展势头。这是因为整个国防部转型是一个时间比较长的过程，必须在这么长的时间内维持军事革命和转型的连续性和发展势头，否则可能发生夭折。还需要防止在领导更替和轮换时，计划被多次更改，甚至取消。还应该制定获得近期和阶段性效果的计划，以鼓舞士气，提高信心。此外，应该尽快将军事革命和转型的成果在部队中推广应用，经过修改，加以巩固，进入采办计划中或作战条令中，形成制度化。这样不但能够提高部队作战能力，还有助于产生更多的变化和成果。

9． 建立管理和监督军事革命和转型的机构和制度。国防部必须有一批专职参谋负责协调、管理和监督军事革命和转型活动。克林顿政府时期虽然成立过“军事革命高级委员会”，但那不是专职机构。2001年11月，国防部长拉姆斯菲尔德成立了“部队转型办公室”，它隶属于国防部长办公厅。任命提出有名的“网络中心战”概念的退役海军中将塞勃劳斯基为主任，原海军战争学院战争博弈主任、退役的海军上校特里·普达斯为特别助理。该办公室的工作集中在5个领域：国防战略及其关键组成部分，包括探讨战争的未来和控制战争进程的备选的整套重要法则；构筑概念；技术和技术突然袭击；联合和军种实验；作战原型。新的转型办公室将评估每个军种的转型活动，提出将这些活动综合在一起的建议。该办公室还将监督实验计划，包括管理风险和有关标准。该办公室还将与国防部副部长办公室密切合作，监督政策、采办、技术和后勤。通过这些工作将“转型与国家和各军种战略的各个部分连接起来”。该办公室将直接向国防部长报告有关转型问题和提出建议。

中国网  2003年08月