工会、文化、政治是常见风险

近年来，我国企业海外并购的案例不断增加，但是海外并购的步伐却并不顺利。

来自麦肯锡的统计数据显示，过去20年里，全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的比例不到50%，而中国67%的海外收购不成功。6月7日，中国铝业公司在收购力拓集团的临界点上遭遇毁约，再次成为海外并购的失败案例。

商务部国际贸易经济合作研究院海外投资研究中心主任邢厚媛说，中国企业进行海外收购时，一些国家总是曲解中国企业的战略意图，过分夸大所谓的政治风险。更让人难以接受的是，他们还以“政治压力”为由，通过一系列程序，损害中国企业的利益，甚至随意撕毁协议。

邢厚媛告诉记者，面对席卷全球的金融危机，中国的企业自身会有一个并购的冲动。比如从财务投资的角度讲这可能是做短期投资的最好时机，缩水的资产买了就卖。而这样的投机行为往往蕴含着巨大的风险。

“全球跨国并购的成功率常态下也仅在20%乣30%之间，危机之下如果做了超出自己能力的事，风险会更多。”邢厚媛告诉《中国经济周刊》。

据邢厚媛介绍，上世纪80年代日本制造业在汽车、家电、半导体等领域彻底打垮了国际竞争对手，加上美国经济刚刚走出滞胀阴影，元气尚未恢复。一时间日元资本滚滚涌向美国，大肆收购资产，最著名的就是三菱财团以13.73亿美元购买了纽约的标志性建筑——洛克菲勒中心，这让不少美国人担心日本会把整个美国都买下来。但最终的结果出乎很多人意料，跑到美国出手阔绰的日本企业，并没能很好地将这些资产整合进自己的产业链条，相反却背上了沉重的包袱，运转不灵，消化不良。日本人斥资近14亿美元收购的洛克菲勒中心，最后却不得不以半价奉还。失败的海外并购成了把日本经济拖进十年低迷的一个重要原因。

上世纪90年代初，中国也在西部非洲并购了很多经营不好的国有纺织企业。“当时整个非洲大致有40多家这样的国有纺织企业，那些非洲国家刚独立时就要工业化，国家投了很多钱在里面，但是管理却跟不上，造成纺织企业亏损面很大，有些已经破产。”曾任联合国开发计划署驻华代表处中非民间商会中国事务部项目官员的阿非可赛（北京）商务顾问有限公司董事长阿登姆告诉《中国经济周刊》，“当时世界银行要求这些非洲的国有纺织企业都要民营化，由于并购的价格极其优惠，让在中国国内已经陷入低谷的一些纺织企业看到了机会，产生了巨大的并购热情。”

“但是，这些并购最后大部分都出了问题。”据阿登姆介绍，大部分参与并购的中国企业认为并购就是过去投一点资、改变一下生产模式、引进中国的技术就可以了，可是没想到后来却出现了很多问题。

“非洲的工人工资并不高，并购的最初成本也不高，可是中国的企业没有想到，后续的成本却越来越高。”阿登姆说，“比如当时中国企业没有考虑到的社保问题在并购之后成为工资支付以外的大头。另外，中国的企业在国内可以让工人三班倒实现24小时生产来降低成本，可是非洲当地人却不接受这样的工作安排，一天只工作8小时，并且一定要休周末。所以再加上水、电以及比国内高得多的交通成本，到头来，中国企业发现，买来的竟然是‘烫手山芋’。而类似的问题其实一直都存在”。

在中国参与并购的过程中，对工会的忽视往往造成了巨大的损失。“所有国家的工会都相当于一个大股东，这个股东可以不代表资产，但是代表生产力。工会不高兴，工人就罢工。而上汽并购韩国双龙的失败案例，很大程度源于他们忽视了和工会的谈判。”海元律师事务所董事长彭琰告诉《中国经济周刊》。

邢厚媛也认为，“和工会合作不好不是人家的错，错只错在我们没有和工会打交道的理念和技巧。有的国家还有工会法。所以我们并购的一开始就要将之作为重要的步骤来考虑。无论是在中国还是在国外，在法律框架内劳工的合法权益都会受到有效保护，如果事先不进行谈判，并购时一样会傻眼。”

“当前的经济危机深度会不会很深，时间会不会很长，危机过后政策会不会调整也都是需要我们全面考虑和预防的风险。”邢厚媛说，世界经济总体来说还在下滑，危机本身还没有解除，“我们也许要承担更大的市场风险以及宏观经济风险。”

邢厚媛指出，很多企业对自己从事跨国经营的目的并不明确，这也是一种风险。她认为，国家对“走出去”的战略意义是明确的，但是国家战略和企业战略是有差别的，企业战略要比国家战略更精确，要符合自身实际。国家鼓励做的，不一定每家企业都能做。

“并购的风险还有很多，比如中海油在美国并购的失败，就在于对美国的文化和政治不了解。经济上弄得很明白，政治和文化上却吃了大亏。”张国庆告诉记者，“而且金融危机还没有过发作期，风险还在，很多行业不稳定，贸然进去会摊上危机的余波。所以我们必须注意危机整体的走势，审时度势谋求并购的最佳时机。”

人才、技巧和资金是最大短板

“在跨国经营和收购问题上，我们最大的短板之一就是人才问题。”邢厚媛告诉记者，30年的发展，经验教训是人才的不足，“熟悉国际商务的人才太少了，小语种的人才太少了，懂得外语又懂得经营的人才更少了。”

“中国企业走出去最根本的保证是人才和团队。”北方联合投资管理集团执行合伙人蔡泉告诉《中国经济周刊》，“但是由于各种原因的限制，一些人派出去了，干了几年熟悉业务了，就跳槽了。而更多的民营企业因为缺乏相应的人才甚至一两年都摸不到东南西北。”

据蔡泉介绍，因为缺乏相应的人才造成的不必要的损失也很多。“比如我们的一个企业在佛罗里达的项目非常好，但是就是因为对当地的环保政策没有吃透而接到了大笔的罚单。”

相关法律人才的缺乏正成为企业进行海外并购的极大制约。“中小企业吃了不少亏。很多中小企业以为自己有常年的法律顾问就够了，没想到签了合同就上套。”

海元律师事务所董事长彭琰亦告诉记者：法律在收购行为的至始至终无处不在，“如果把收购仅仅当作签个合同一样，那百分之一千的失败都是肯定的了。”

舍不得花钱做事先的调查也是中国企业的通病。“以前并购很多是由朋友介绍的，所以花很少的钱就能把企业和个人调查清楚，而现在这样的情况几乎很少发生。如果我们没有自己熟悉相关领域的人才，那么就要请熟悉当地的专家来为企业提供服务。”蔡泉说，“我们的企业大都抱着事情做成了再说的态度而舍不得花这笔钱，但实际上，这笔钱该花还是要花的，因为这样可以为企业在事前排除更多的风险。”

彭琰说，她经常能够接到中国企业的咨询电话，提几个海外并购的相关问题，问完之后说回头再联系，“这样的人大多给很多律所打了电话，问了不同的几个问题，综合起来觉得差不多了就敢往外走。究其原因就是不想花这笔该花的钱。”

业内人士认为，掌握并购的基本技巧也是中国企业需要注意的问题。如今看来，中铝并购力拓的3个月窗口期内市场环境的变化，最终搅黄了中铝的收购。

“国际并购的周期很长，对非上市公司的资产需要较长时间的调查，这对于卖方来讲，就会把握并购的时间和节奏，资金暂时不缺的话，就套住买家谈。”蔡泉告诉记者，“日本企业在以往的并购过程中对节奏的把握交了很多学费，但也积累了很多经验、大家可以看到，今天的日本企业下手就非常快，对并购的节奏把握已经非常老道。”

并购中的融资难题也一直困扰中国企业。据悉，在金融危机与境内IPO暂停内外交困下，中国企业2009年一季度仅有5家企业在境内外市场进行IPO，融资额为2.05亿美元，上市数量和融资额继续下滑，创四年同期新低。但该季度中国市场完成了13起跨国并购事件，与去年同期相比增长了30.0%，其中10起披露价格事件的并购总额达到了4.75亿美元，比去年同期增长了87.6%。

“目前我们的跨国收购主要依赖国内市场的融资，能够使用国际银团的投资太少了。”邢厚媛说，“不是上市公司到国外融资更难，直接融资和间接融资都难。怎样实现风险共担利益共享，怎样能够让各种各样的资金给我们提供支持，这些都是需要我们努力学习的。”

企业家发声“走出去”

吉利控股集团董事长李书福：

我们不会因为（并购价格）便宜或者贵做这些事情，而是看自己需要什么。我们要先练基本功，打基础，把自己眼前的工作先做好，再考虑其它事情。

中国移动总裁王建宙：

将目光投向海外市场成为中移动未来发展的一个主要战略。公司对海外收购有兴趣，但不会关注欧洲和北美等发达地区的市场，而主要是关注新兴市场，其中首选是巴基斯坦等亚洲国家，其次是非洲国家。

中国化工集团总经理任建新：

国际并购赢家的秘诀是：“买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高。” “买得来”是把握时机，以最低成本成功地实施并购；“管得了”是通过科学预算和规范治理结构，实现对海外企业战略、业务方向和高级管理层的领导力；“干得好”是依靠职业经理人改善运营，持续增长；“拿得进”是发挥产能、市场、技术、管理的协同效应，加快国内的产业升级，降低海外企业成本；“退得出”与“卖得高”不是要把我们优秀的海外企业出售，而是通过海内外的整合与互补，在引进战略投资与资本市场融资时实现企业价值的提升。

中兴通讯董事长侯为贵：

有些中国公司太急于并购以至于最终未走出去。相反，中兴将有机结合中兴业务，以快速发展的中国手机市场为起点，逐渐向亚洲和非洲这些发展中国家拓展。

中国五矿集团总裁周中枢：

未来一到两年，国际主要矿产资源的需求和价格仍将处于相对较低水平，为我国提供了低成本控制和获取资源的机遇，包括以低成本购买国外矿业公司股权的机遇。中央企业走出去，不缺资金，缺的是团队、经验和渠道，有些企业不具备这些，谈判时间很长，没有效果。一个收购团队不是一年两年能形成的，应该是十年磨一剑。国家应加大对重点企业海外开发资源的支持力度，通过增加海外勘探基金预算、资本金注入、股权收购优惠贷款、税收抵免优惠等多种方式，加强对国内矿业企业海外资源开发的支持力度。