以前关于这方面呢，我也曾写过一些文章就谈到了：为什么在目前这种形势下更多的加盟是陷阱而不是机遇？我们始终认为服饰的品牌塑造与烟、酒、饮料食品等快速消费品的塑造是坚决不同的，但是前些年很多服装品牌，把它当做是一种成功的模式，所以当品牌需要内销市场时候，经典的打法是――－中央台广告―――著名代言人――加盟招商――全国各地专卖店开花。我们不反对广告和代言人，但是服饰品不同于快速消费品和耐用消费品，利用广告（杠杆）的一个支点，就可以撬动整个市场（地球）。这已经是在"国退二进"（国内一线品牌后退与国际二线品牌进军）的市场表现下，证明这种市场运作的后期是存在着严重缺陷，导致一系列后续的市场滑坡与市场萎缩问题难以解决。

所以我们认为，连锁并不是简单的，所谓的店名、店铺装修、货品、价格、员工服饰…….这些所谓的六个统一就叫连锁。连锁真正的根本是在于，它后面有一套撬动所有终端运作的―――终端营销标准化的管理机制和系统。事实证明，重点依赖广告来代替这一套系统是行不通的。不是你学了人家的表面形式就可以做好的。比如说麦当劳、肯德基，这种快餐店在中国有几十年的发展，我们有多少本土的餐饮品牌学了人家的外表，但终究没有能够形成国内非常强势的快餐品牌，我想最根本的原因在于还没有学到麦当劳、肯德基真正这些连锁运营的一个核心机制。

目前整个服饰行业这种松散的，纯粹是以货币利益、商品交换利益为主导约束的渠道系统里，市场疲软的情况下，机会主义市场已经远离情况下，售价遭受打压利润分配摊薄的情况下，其本身的渠道机制势必要露出它巨大的一个缺陷：品牌运作商实际是没有自己真正的销售渠道系统的管理与监督的。一个方面是所谓的管理监督方法与手段都是参考性的，人家可以听可以执行，也可以不听从不执行。经营的实际好环已经全面掌握在各地的店铺实际经营者－零售市场的经营者（大部分品牌在连锁加盟之前，出于利益，出于对零售连锁的专业有限了解，都没有事先建设一个连锁终端管理系统，并要求合作伙伴合同承诺，这与国际著名企业做法刚好相反）。另一个方面是部分企业，甚至没有没有自己的品牌终端系统化管理，就连市场的督导人员与经理都没有一套可以指导工作的规范手册，所以指导地区经营商的专业度从何谈起。比如某品牌，它甚至连全国代理商、加盟商的销售信息的反馈都没有一个流程，连个统一的表格都没有，更如何谈及怎样及时准确的掌控千变万化的服饰零售市场。

也就是说，很多品牌都基本放弃或半放弃对品牌零售市场的经营与管理。对合作伙伴的评价基于销售额与简单的店铺形象维护。自己的主要经力是"研发"，当终端市场发生重大变化时，研发中所能使用的手段不能显著奏效时，路在何方？

因此，我们讲今天如果还继续做品牌代理和加盟的话，那不仅要看广告、看旗舰店、看代言人、看货品风格、看研发的能力、更重要，我们也要看整个品牌在整个零售终端运作的机制。因为对于整个代理商和经销商来讲，更加重要的是关于零售市场的运作和营销。进一步讲，也就是通过专卖店的这种形式，怎么样把服饰零售市场进行运作和营销这样一个课题，那我认为，服饰渠道机制必须要解决这个"连锁零售机制"问题。

记者:戴老师，我们也能够了解到，服饰品牌很多在发展过程中也有建设自己的机制。比如说上一些电脑信息系统等等。那么为什么即使做了这些机制，是否就可以应对目前的市场变化？

戴春华："农民种田"的连锁机制肯定难以在今天如此市场为企业带来竞争优势。"农民种田"式的连锁与"现代化农场"式的连锁本质是不同的。

您说的不错，在众多的品牌发展中，确实看到一部分品牌是在不停的做这种整个零售终端的一些运作机制，也包括健全店铺方面的管理。但是这里，我想先提一个概念：也就是业界所谓的流行的实战派的概念。我们知道，任何一个企业在做这种连锁机制的建设的时候，他必须讲究一个非常重要的指标，那就是面对于实施。我们也不否认业内也有一些这样的资源服务于企业，但在这里我们想提出一个非常重要的概念：那就是，"农民种田"式的连锁与"现代化农场"式的连锁是不一样的。

什么叫"农民种田"式的连锁机制呢？农民种田式的连锁机制就是说，根据对单店的研究，单店的经营是用最原始、最朴素的手段，进而发展到少量店铺，通过实践中总结出一些管理经验与制度，进而把它广而扩之，这种方式所建成的连锁机制，我们称其为农民种田机制。这种机制也是非常讲究实效的，因为它是实践经验中的总结出来的。