首页 字号:
王育琨:让每个员工都成为稻盛和夫
中国网 china.com.cn  时间: 2010-08-18  发表评论>>

    把员工是作为碎片还是作为整体人?这是平庸与卓越的分水岭。50年前,稻盛和夫提出让每个员工都成为稻盛和夫。50年后,他凭借完美解答了这道证明题。其中若干精要对中国企业有着重要的启示。


  10名高才生交了血书辞职


  1959年稻盛和夫与朋友一起创立京瓷公司,当时只有28个人。招聘了10个高材生——高中毕业生。他们工作了一年,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,还写下了血书,如果不能保障他们的未来,他们就辞职!


  经过三天三夜的谈判,大家总算让步了。说服了那些要辞职的人,却没有说服他自己。稻盛和夫自那以后苦思冥想的几个星期以后,终于想明白了:年轻员工是把自己的一生托付给了公司,所以公司首先要明确,要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福,这是我的使命!


  能不能每个现场都有稻盛和夫


  10个员工要求辞职,迫使他想了许多。公司到底依靠什么展开经营呢?却难住了稻盛和夫。稻盛和夫本来是一个搞技术的,从来不懂经营管理。


  创业时,他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的大头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人,他再能折腾,再阵阵不落,也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么?


  中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情,就会拔出一把毫毛来一吹,每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想,我能不能学学孙悟空,也拔出一把毫毛来一吹,每一个业务现场都是稻盛和夫?“每一个业务现场都是稻盛和夫”这个想法把他自己惊呆了。是的,京瓷公司是大家的公司,公司管理又全凭彼此之间心与心的连接和信任,为什么大家就不是稻盛和夫呢?这样反过来一想,问题就更明白了。


  稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候,正是他这个大头兵。冒着当“工贼”的风险,不去参加罢工,而是一心研究新产品,结果给公司带来了滚滚订单。关键现场的关键员工,只有把公司当做自己的公司,把自己当一个经营者而努力工作,公司才有生命力。


  稻盛和夫想,既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还只能管理二三十人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?何不放权给这些小集体让他们自己管理呢?


  这样的思考,让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。“阿米巴”(Amoeba)又称变形虫。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋,就用阿米巴来形容他的小集体管理。


  世上变化最快的是人心,而世上最可依靠的也只有人心。一旦人心连接起来,将是世上最坚不可摧的东西。以心为本开始在稻盛和夫心目中生根。


  行之有效的教练文化


  注意力在哪儿,认知就到哪儿。当稻盛和夫发誓要让每个人成为经营者的时候,他创造了阿米巴经营,创造了以心为本的经营体系,同时他还找到了把他的梦想落地的教练式文化。


  迄今为止的公司领导,大概有以下几种类型:统一指挥命令型、英雄型、教师型和教练型。指挥命令型,政令统一,在一个庞大的体系中能够给出清晰而明确的指令,什么时间做出什么事情来。这不是简单的东西,而是一个完备的体系在运转。英雄型,跟我冲,身先士卒。不一定每个现场都要去,但是要有这种冲锋状态。教师型,遇事给出答案。师傅带徒弟,徒弟不会,要教会他。教练型,遇事不给答案,只是提供支持。由当事人自己去发现问题,找到答案。


  稻盛和夫就是京瓷公司的一个总教头。他把公司为员工发展的目标定下来,把对每一个员工的假设定下来,然后就去启迪他们的心智,激发他们的潜能,由他们自己去发现问题,解决问题。他喜欢给员工上课和交流。京瓷每个员工在上班开始的半小时,都要做晨读《京瓷哲学》。


  在你要去一线用你的左脑的时候,他先给你个机会让你用用右脑,提升一下你的能量层级。这样在工作中左右脑结合,成为一个整体人,就总能做出点不一样的创新来

文章来源: MBA中国网 责任编辑: 习人
[我要纠错] [收藏] [打印] [ ] [关闭]
网友留言 进入论坛>>
昵 称 匿名
留言须知 版权与免责声明