文丨朱丹 中国人民大学国家发展与战略研究院研究员
在当前充满不确定的大环境下，有一个非常确定的趋势就是我们已经全面进入数字化时代，对于这个趋势的解读，麦肯锡在2016年《分析的时代》提出一个判断，即“人类已经进入数据驱动的世界，数据智能将在未来十年产生十三万亿美元的经济效益”，这个判断得到业界广泛的认同。数字化时代，企业会面临从产品模式到运营模式的重新定义和重新构建，这个过程就是从流程驱动向数据驱动的变革，这是企业数字化转型最根本最艰巨的任务。通过近几年的探索，企业数字化转型已经到了以组织创新为抓手，整体推动企业数字化转型各项任务全面实施的阶段，而数字化转型企业的组织创新，其目标就是构建数据驱动型组织，主要内容包括以下几个方面。
第一、重构企业战略，从获取未来的核心竞争力出发实现战略数字化。
企业战略管理的唯一目的就是获取竞争力，特别是面向未来实现持续发展的竞争力，本质是企业动态能力的打造，企业只有具备了动态能力，才能做到基业长青。现阶段，打造企业动态能力的核心就是数字化，通过企业的全面数字化，让数字化成为企业新的灵魂、新的硬核、新的驱动力。要做到这一点，首先就是重建战略数字化，以战略数字化统领企业各个板块、各个环节的数字化，推动企业的整体数字化转型，这是企业的战略预见和顶层设计。数字化转型可以从局部开始，汇集成流，也可以分阶段实施，次第推进，但是不能没有顶层设计和战略统领，要实现企业的整体数字化，必须先要有战略数字化。在企业数字化转型的实际中，比较常见的一种现象就是公司把数字化转型交给各部门分别制定措施、分别组织实施，结果最终还是形成了不同形状的孤岛、不同含义的语言，本质上还只是在企业原有职能化组织架构和流程化运营模式基础上的信息化，而不是面向市场和客户需求重新定义业务模式和运营模式，以数字化为核心，以数据驱动替代流程驱动为主线的系统性变革，其背后的原因就是没有战略预见和战略自觉，新瓶子装旧酒，导致数字化转型效果不佳。
第二、重构运营模式，实现企业从流程驱动向数据驱动的转变。
数字化时代是数据驱动和数据智能的时代，企业要真正实现从流程驱动转变为数据驱动，涉及到企业管理和生产运营的全过程，包括数据驱动经营决策的智能化，数据驱动产品全流程的智能化（用户画像、C2B定制、个性化推荐等）。这个过程需要在整个生态的视野下重新审视产品模式和运营模式，实际上就是要重新定义产品模式和运营模式。从流程驱动向数据驱动是一个深刻的系统性变革，在流程驱动阶段，业务流程+信息化的核心就是数据，通过各种业务软件沉淀了各类业务流程的过程和结果数据，形成了企业数字化的基础，这是特别重要的。关于数据驱动，维基百科的定义是：“The adjective data-driven means that progress in an activity is compelled by data, rather than by intuition or by personal experience”。即：数据驱动指的是流程中的行为是被数据驱动而不是被人的直觉和经验驱动的。卡尔•安德森（Carl Anderson）在《数据驱动力：企业数据分析实战》（Creating Data-Driven Organization）中关于数据驱动意味着什么，开篇就提到：“数据驱动指的是创建数据分析工具、培养数据分析能力，以及最重要的，创建依据数据进行决策和行动的文化”。“如果没有数据，你就只是一个拥有某一观点的人”（William Edwards Deming）。这两者的区别包括，流程驱动的过程是可解释、可视化的，而数据驱动的过程大部分是不可见的，尤其是机器学习的过程；流程驱动是以人的经验和直觉出发的，而数据驱动是以数据来说话的；流程驱动的过程需要人的参与，其过程是非自动的，而数据驱动可以是全自动化的；流程驱动下若需要一些环节的优化就需要流程再造，需要大家开会决策，迭代比较慢，而数据驱动下当出现变化需要优化的时候，实际上是模型和数据重新训练优化的过程，迭代速度远快于流程驱动，这是企业竞争能力质的提升。
第三、重构文化和愿景，注入数字化时代的精神内核。数字化时代的企业文化，要把数据作为自己的核心资产，必须是开放、信任、共享的文化，需要所有人共同努力实现数据的可连接、可共享，让数据在企业内部流动起来；还需要建立广泛的数据通识，让所有员工都具备数字化和大数据的基本知识和观念；在公司内部要形成依照数据去行动的文化，而不再是靠经验和直觉，不再依赖于自己笃信的因果关系等等。最糟糕的情况就是“我们一直是这么做的”，这是严重的路径依赖，是一种保守的而非创新的文化氛围。重构企业文化要从重构愿景入手，愿景的作用就是让大家向同一个方向眺望，这是变革取得成功的前提，要让构建数据驱动型企业成为新的企业愿景，要让大家都明白过去的企业是一架机器，数字化时代企业是一个平台，是一个在数据驱动下为内部组织和个人、为生态合作伙伴服务和赋能的平台，这就需要大家共同且主动去打破原有组织的职能化、层级化、行政化，共同打造一个平台化的数据驱动型企业。
第四、重构团队能力，打造数字化时代的人才队伍。首先，数字化转型所需要的关键人才，必须是既懂得数字技术又熟悉企业经营管理和产品运营的复合型人才，要想办法拆掉企业数字化部门（以前的IT部门）和业务部门之间的墙壁，让他们融合在一起，让数字技术人才熟悉业务和管理，也要让管理和业务人才学习数字技术。其次，要重视队伍的培训，让他们理解企业数字化，掌握数据和数字的通识性知识，特别是建立数据意识，懂得数据才是企业的核心资产，积累足够多的数据资产并用好它，企业才能不断增值。实际上，实现数字化靠的是技术，完成数字化转型靠的是人，是团队，是上上下下对数字化转型的理解，是所有环节员工的数据意识和数字化能力。
第五、重塑领导力，构建数据驱动型组织的驱动模式。数据驱动型组织需要自上而下的、强大的数据领导力。一个合格的数字化企业CEO，要能够在内部引导建立数据驱动型文化，破除经验和流程驱动型文化，主动运用数据决策，建立数据驱动的运营模式。一项调查表明，在数字化转型过程中，超越竞争者的组织大都拥有强大的领导力。关于重塑企业领导力，首先是企业管理层的自我革命，领导者自身要建立符合数字化时代的认知模式和知识结构，建立数据意识，成为数据驱动的布道者和实践者。其次要把数字化转型的领导力贯穿到各个环节。数据驱动型组织不仅要做到数据驱动经营决策，还要做到数据驱动产品运营并实现智能化，就是说数据驱动型组织的各个环节都需要有数字化的领导力，数字化企业的驱动模式不再是传统企业的“要想跑得快全凭车头带”，而是就像动车组，每节车厢都要有发动机，每个环节都要具备数据意识和数据能力。这两个方面都具备才能构成完整的、端到端的数字化企业领导力。
和以往任何一次企业管理变革不同的是，数字化转型是更加彻底、更加具有颠覆性的。在有关数字化转型的表述中，我们从“重新定义”、“重构”这样的关键词中就能够体会到。所以，数字化转型首先是对我们认知的挑战，特别是对企业一把手认知能力和数据意识的挑战。数字化的列车正在日新月异的把我们的工作和生活带向一个前所未有的新世界，无论是企业还是个人，尽快的完成数字化转型，拥抱数字化时代，这才是最正确的打开方式。
责编：蒋新宇
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