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  培养企业家 王雪 李跃新  
 

培养企业家重要的是实践,是创造易于企业家生存的环境,而不只是创办若干正规化的学校。学校充其量只能传授给学员管理的技能和知识,培养出一些管理专家,但很难培养出具有冒险精神和创新意识的企业家人才。

世界著名的通用公司GE人力资源总监是这样总结通用的经验的:“推功GE不断向前的是管理制度本身。GE创造了很多优秀的领导人。最近有人告诉我,说是《财富》500强公司中的168家公司的CEO曾经在GE工作过。连我都有点惊讶。我知道有一些人曾经在GE工作过,但没想到有这么多。但我认为主要是我们的制度早在20世纪50年代就已经被写进了教科书。这是一个优秀的制度。我认为,继续培育和发展优秀的人才,不容忍平庸,已经成为所有人对GE的期望。”中国目前最缺乏的是这种选用优秀人才的制度和环境。有时制度是好的,执行起来就变了味,把平庸人选到重要岗位,还说是择优录取,选的领导是优秀的、胜任的。为什么我们不容易选拔和培养出优秀的企业家?关键是缺乏一种使每个人都有机会脱颖而出的环境和有利于企业家成长的机制,这就需要我们转变培训理念,建立科学的企业家培训机制并营造一种有利于企业家脱颖而出的环境。

在GE的110年历史中,总共只有9位董事长。这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。GE的几位杰出领导人:欧文·杨、杰克·韦尔奇和现任领导人杰夫·伊梅尔特,都是从GE开始了他们的职业生涯。GE给了他们很多机会、培训、挑战,并最终把他们培养和历练成世界知名的企业家。

GE以及为数众多的CEO们的培养和成长路径大体都经历了如下几个阶段:

第一阶段是进入某一领域的头5年。首先,他们都在自己的技术领域取得了成功,他们很深入地了解这个行业,了解其复杂性,而且都在与此相关的工作中获得了一定的成绩,而这正是GE在他们的初级发展培训项目中提供的。其次,他们会接受具有挑战性的工作任务。做一项具有挑战性的工作,它培养了他新的能力,一种从事他以前从未做过的不同工作的能力和自信心。第三,为他们提供早期的领导机会。GE在第一阶段就为那些初出茅庐的,未来可能的企业家们提供诸如“财务管理培训”、“技术领导项目” 以及 “6个西格玛质量标准”的培训。

第二阶段是进入本行业5—15年。此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有广泛的参与并且有机会接触重要人物,有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”进行面对面的交流。在这一阶段GE的培训项目包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”、“中级经理课程” 以及管理技术、策略和技巧等。力图让这些受训的经理们成为真正的经理。对于授课,GE利用内部管理人员教授课程,而并不总是依赖于职业教师。公司内部的经理就经常授课。每次课讲两到三个小时。

在这一阶段还给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务。培养他们跨越职能部门处理问题的能力。

第三阶段使他们成为该机构的决策者。在这一阶段受训者们已对工作负有全权责任,同时他们已有了广泛的个人关系网络。换言之。他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段,GE的管理学院设置了“高级经理发展课程”(MDC)、“商务管理课程”(BMC)、“高层管理人员发展课程”(EDC),这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半。在纽约的克劳顿村举行,也就是公司的管理学院。在杰克·韦尔奇担任CEO的20年中,学院举办过280次此类课程,他每次都参加了授课。只有一次例外,是因为他住院,刚做完心脏搭桥手术。每次讲课,他都要讲两到六个小时,教授领导能力。此外,GE还用顶级培训项目等培训方式来帮助学员学习和自我发展。

总的来讲,GE培养领导人的成功之处在于:首先是招募杰出人才。他们全方位招募最优秀的人才为公司服务。其次,GE创建了强有力的业绩文化,强调业务结果,并创造了一种优良的机制和环境,让优秀的人才脱颖而出。GE每年提升评估中最优秀的20%,也奖励中间的70%,只是对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。最差的10%,给他一个改善的机会,如果还没有起色,就要走人。第三,强调共享的价值观。GE不断教育人们,诚信、业绩和追求变革。第四,提供优异表现的机会,提供富有挑战性的工作岗位和挑战极限的机会,让人们去从事更多更重要的工作,让受训者有出人头地的机会。第五,通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估,进而奖励最优、淘汰劣者。第六,培训和岗位锻炼紧密结合,相应的岗位有相应的培训,并且培训必定是行之有效的能解决实际问题的培训。

我们的各级培训机构应如何培养出胜任市场经济要求,适应国际竞争的现代企业家呢?笔者认为当务之急要解决以下几个方面的问题:

1、正确定位培训的概念

企业家的培训属于成人教育。成人教育强调:自我导向式学习,生活式学习,经验学习圈。培训的目的不只是灌输知识,重要的是改变人的行动。培训是开发大家资源,实现资源共享;是人力资源开发、培养高级管理骨干,提高人的素质技能和改变人的思维;是企业实施战略目标的首要步骤;是培育企业文化、增强企业凝聚力的途径。所以培训和传统的学校教育在学习内容、学习方法、学习目的及教师的作用等方面都是完全不同的概念。培训是要解决问题,要管用,重实效,讲效益,培训是有组织的超前性工作,是企业管理的重要支持系统。

2、设计新的培训模式

企业家的培训模式应包括:(1)分析企业家培训的现状,找出存在的优势和劣势。这一步需大量调研工作,并和国外大企业培训作比较,找出差距。(2)结合中国国情,分析造成差距的原因,在明白优势和劣势的基础上,围绕企业的战略目标,制定扬长补短的企业家培训战略。(3)确定培训需求:深入企业,用管理学等工具分析诊断企业,了解企业需改进的地方,了解经理实际工作水平,调查经理培训需求,了解各级管理人员真正想学什么,岗位和组织要求他们学什么,未来竞争和企业发展战略要求经理成为什么样的高级经营管理者。(4)商定培训目标:根据培训需求,和经理主管上级领导、人事部门及企业高层领导协商,针对不同班次制定不同的培训目标。(5)实施培训:开发一系列有针对性的培训项目是实现培训目标的关键,例如:“人力资源开发与管理高级研讨班”,“企业战略与策略研讨会”,“管理技能演示班”,“创建学习组织与企业文化建设”,“领导艺术与领导心理”,“领导潜能开发”等等项目。

3、设计能达到培训目的的培训方法

培训方法是根据成人培训理论设计的落实培训效果的方法。如,案例分析可提高学员解决实际问题的能力;学员通过做计算机模拟教学游戏,树立合作竞争,系统思考,团队精神等观念;角色扮演,讨论,谈心等方法都体现了一种做中学的思想,加深了学员的亲身体验,促使其行动的改变。如果只灌输知识,不能加深学员内心深处的理解和体验,就较难改变行动,培训的目的就不能实现。

4、制定培训评估体系,及时进行修正

评估体系包括:对问题的评估(培训是否解决了问题)、对学员行为转变的评估、对培训项目本身的评估和对是否给企业带来效益的跟踪评估。

综上所述,只有培训机构、企业、政府、社会等多方面形成合力,才能使企业家的培养卓有成效。


 
   
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