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  企业技术赶超的三个模式 胡卫  
 

□胡 卫

术先进国和后进国之间不仅存在技术差距,还存在学习研发能力的差距。学习研发能力的差距体现在技术先进国和后进国学习和研发技术活动的复杂程度上。我们可以按照技术获取的渠道来表示技术学习研发活动的复杂性,以此来反应学习研发能力由弱到强的过程。这一过程中,发展中国家的产业技术的获取渠道由生产链下游不断向上游转移。以下列举的七项技术获取渠道的顺序反映了发展中国家技术研发能力增强过程。 1.外国直接投资(FDI,Foreign Direct Investment)和合资。 2.许可证协议,领先企业的技术通过协议授权给落后企业。 3.原始设备制造,后进国的企业按照先进国企业的技术规定为其提供产品。 4.自主设计,后进国企业根据先进国的设计大纲,完成部分或者全部设计并进行生产。 5.非正式手段,包括派员工到先进国进行培训、从先进国雇用员工、引进归国人员。 6.海外投资或收购国外企业,当后进企业发展到一定规模时,具备了一定的实力,海外投资与收购就成为后进国获取更先进技术的首选渠道。 7.建立战略技术合作,后进企业如果具备了足够实力和研发能力,则与先进企业建立战略技术联盟,进行合作研发成为可能。以上七项反映出后进国家企业的技术能力不断增强的过程,直至最终拥有独立自主研发和产业化能力。技术赶超还反映在企业市场能力的变化。新技术和新产品的成功最终还是必须依托市场来实现,这样才能保障企业的技术赶超活动成为利润源泉。技术赶超过程中,技术水平、学习研发能力和市场能力三个要素很少是能够同时变化进步的。根据不同主导要素我们区分出三种不同技术赶超的要素主导模式。

学习研发主导模式

韩国DRAM产业的技术赶超的范例。 1982年三星从微米技术公司购买64k DRAM 技术许可,为微米技术公司进行组装。 1983年在韩国本土和硅谷建立两个研发小组合作研发和吸收。 1984年三星从微米公司引进电路设计,三星硅谷的研发小组开始独立设计电路和工艺并取得成功。 1985年三星韩国研发小组研发成功可行模具,并具备独立制造1M DRAM能力,领先硅谷研发小组。三星的研发能力中心移至本土。LG与1985年5月开发成功1M DRAM。 1986年韩国三星、LG、现代公司与六所大学组成4M DRAM研发联盟,进行自主研发。韩国政府为研发联盟提供57%的资助。 1989年韩国人申请半导体专利数量达708项 1990-1995年韩国三星成为全球DRAM领先企业,开始向美日企业转让技术。三星与日本东芝、三菱、富士通等企业建立技术联盟。韩国DRAM产业成功赶超说明,发展中国家在某些行业和局部赶超甚至跨越发达国家的技术水平是完全可能的。有两个关键因素决定了韩国DRAM产业学习研发能力的提升。一是韩国企业的研发活动与世界技术中心保持着密切的联系,同时注重将技术最前沿的研发活动中心本土化。二是在企业资本和技术实力达到一定水平的时候,政府对本土产业技术联盟的支持成为提升企业自主创新能力,实现赶超的关键因素。

技术主导模式

技术主导模式是主要依靠引进和消化技术来提升技术水平,研发学习能力和市场能力提升相对滞后的技术赶超模式。台湾地区的技术发展与韩国的大财团模式相反,中小企业成为代工和研发半导体产品的主力。中小科技企业之间紧密的网络结构,快速的反应能力,高度的网络内技术外溢使台湾半导体产业高速发展。进入90年代,为世界主要品牌代工的台湾企业竞争力不断增强,台湾成为个人计算机产品、笔记本电脑以及印刷电路板设计等主要半导体产品最大生产基地,IC设计业全球市场份额为28.2%(2004),仅次于美国,2000年台湾的笔记本电脑产量达到 1300万台,占全球的58%,成为全球笔记本电脑的头号生产基地。但是,台湾的技术赶超模式是技术主导模式,存在一系列的问题。台湾地区由于与美日等技术先进国家保持了较紧密的技术联系,技术变迁一直有着较快的速度,技术水平提高很快,技术差距也比较小,但是台湾产业界一直未能在某些关键技术上超过美国和日本。虽然在诸多半导体产品领域,台湾占有举足轻重的地位,但台湾企业多以为国际品牌代工为主,虽然具有一定的设计能力,但欠缺原始创新和自主研发能力以及自主国际品牌。

市场主导模式

市场主导模式是主要依靠市场扩展和营销渠道的建设来获取市场份额,在此基础上依托市场能力来获得技术水平和研发能力的提升,最终实现技术赶超的一种模式。较为典型的产业是我国家电产业和韩国汽车产业。后进国家的企业要进入全球市场,如果完全依靠自主能力通过研发和品牌建设来与先进国家的对手竞争,成本极高,风险极大,但是如果单靠引进消化技术又很难实现赶超。因此一些企业在资本和技术在经过多年的积累,具备了一定的实力之后,开始在海外投资或直接收购外国先进技术企业的R&D中心或先进技术企业。这一手段开始逐渐在我国家电行业中得到广泛使用。典型的案例是2003年11月,TCL集团收购法国汤姆逊公司彩电业务。通过收购,TCL 获得汤姆逊全球市场销售渠道和市场份额,一举成为全球最大的彩电生产商,自有品牌市场份额全球第一。与此同时,汤姆逊34000项技术专利从此将与TCL实行技术共享。TCL通过跨国并购一举实现了其市场能力和技术水平的迅速提高,但其研发学习能力相对滞后,特别是本土研发能力并没有得到提升,TCL全球的研发资源也没有得到完全整合。


 
   
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