十七大代表、长影集团总经理刘丽娟在谈到拯救长影的具体措施时说到：这八件大事使长影渡过生死存亡。第一，在体制上、产权上多元化，长影集团过去叫长春电影制片厂，现在长春电影制片厂作为一个品牌的概念还是留下了，但是把长春电影制片厂改制为国有独资的长影集团。名字一改，它就意味着整个体制概念发生了改变，不是工厂性质的，现在是按照现代企业的理念和制度打造的。过去它下属的车间，现在已经都变成产权多元化的有限责任公司。自主经营、自负盈亏，完全都是自己独立法人。所以这是一个变化。
第二个变化，机制的变化。过去长影激励机制也不明显，约束机制也不明显，吃大锅饭，干好干坏一个样。现在我们在机制上引进激励机制、约束机制，这个效果非常明显。
第三个变化，产业结构发生改变。过去的长影只是靠拍片子，只有这一个单一的经济来源，其他都没有。业内当时有一句话：不拍片等死，拍片是找死”。因为当时整个大环境有一个背景，找不到出路。其实所有电影制片厂的核心业务应该是拍电影，但是生存都有难度，所以首先要想怎么样活下来。长影就在这个过程当中谋划发展问题，在产业结构上进行调整。
我们很理性地分析一下，长影的优势在哪里，劣势在哪里，如何把优势做好，把劣势规避掉。长影当时有五大优势，第一是多年积淀的品牌优势；第二，资源优势。比如长影当时座落在长春市的一个黄金地段，土地资源很好，我们如何进行盘活？通过置换产生效益，为了未来的发展发挥作用；第三，产品优势。长影从45年建厂到今天拍摄了700多部故事片，这700多部故事片可以衍变成很多种资源，比如《五朵金花》，它到现在还为长影做着贡献，电视播这个片子的时候也会给你费用。另外还有DVD版权、图书馆版权等等，路一下就走宽了。过去人们有一种观念，说你这个版权是独有的、排他的，但是把存量资产变成现实生产力。我们当时有一个想法，要拯救资源、抢救资源，抢救的目的是让它发挥新的作用，让它为长影创造生产力。
第四个，长影虽然人员很多，年龄结构也有失调，但是年老的同志都是财富，曾经都为长影作出贡献。靠他们的智慧也能为长影的再生发挥很大的作用。所以我认为，他们和产业工人还不一样，我们如何让他们发挥作用。
第五个，我们座落在吉林，吉林省委省政府对长影高度重视，只要长影提出困难和问题，只要政府能解决的，不违法的，他们都是尽全力支持。
所以我们当时认为长影有这么五大优势，我们就应该顺势而为、乘势而上。根据这五大优势调整产业结构，过去仅仅是拍片，根据这五项向电视界进军、旅游业进军、发行界进军，现在效果都很明显。
这是属于产业结构的调整。
我们还做了一些事，比如：过去长影是企业办社会，什么都有。比如医院、车队，每年都有投入，但是都没有产出。所以我们就想融合，包括子弟校都属于长影的负担。所以我们想能够把它们进行剥离，可以还交给社会的交给社会，该留下的留下。通过各级组织的支持和配合，我们把它进行了有效的剥离，这也使是长影轻装上阵的重要因素。
第二、长影所有的员工都参加了社会养老保险。过去因为长影是事业单位，实际它是按照企业管理的。所以所有的员工都没有参加社会养老保险，不是说我们没参加，而是当时养老保险没有接受我们。当然后来在领导的支持下，通过我们的努力，使我们的员工都加入了社会养老保险，主要解决员工老有所养的问题，使他们没有后顾之忧。
第三、员工所有的身份发生改变。过去只能进，不能出，工资只能高、不能低，你的岗位只能上，不能下。通过改制，彻底地改变了身份。由职工变成员工，这两个字虽然变了，但是整个人们的理念，对他自己的定位，对他的行为都发生了很大的改变。每人都签署合同，表现好的继续留在厂里，表现不好的我们就有双重的选择。
第四、在制片上也进行了调整。过去拍片，盈了亏了都由厂里担着，现在出来一个机制，盈利了我们奖励你，亏损是不可以的，所以压力增大了，这也是一种激励和约束机制。激励是你挣钱了，你节约了，我们都有奖励。但是你超出成本和预算，我们对你也有一种惩罚措施。
这样我们的制片人、导演的成本意识都很强，包括他在研究剧本的时候，在创意的时候，他都以市场需求为导向。就是说拍这部片子能不能走向市场，市场是不是欢迎，老百姓是不是喜欢看，他们要有这种理念。过去可能这方面淡一点，但是现在很明显。比如长影拍《任长霞》，大家一听是主旋律，觉得票房也好，也获奖，获得了政府华表奖，这都是通过改制、改革带来的一种新气象。
所以长影的八年做了这八件事情，现在都取得了明显的效果。
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