中国赴美投资者的经验和教训

中国网 china.com.cn  时间: 2012-07-11

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周文重: 我们今天下午的活动讨论的议题是关于中国企业走出去,到美国去投资所遇到的问题,在讨论开始之前我想给大家介绍一些数字,中国2011年人均GDP是4382美元,处于从商品输出到资本输出的临界点。截至2011年,美国对华实际投资是676亿美元,同期中国对美国的投资有不同的数字,今天早晨美国商会会长多诺霍说的是230亿,占1%,它在FDI是20030亿,可以看出美国对华实际投资和同期中国对美国投资,截至2011年这个差距还是比较大。从2011年来看,根据统计,2011年包括绿地投资收购并购以及权益性投资,中国对美国投资总额45亿美元,和2010年相比较下降了13.5%,中国整体对外投资最大的目的是欧洲,占整体对外投资额的34%,第二是亚洲,占27%,第三是北美21%,在21%当中对加拿大的投资远远超过对美国的投资,2011年中国海外投资做得比较成功的有十大案例,中投投资法国燃气苏伊士集团投资金额是31.87亿美元,占据榜首,十大案例当中,唯一投资美国的案例排第九,是华能以12.32亿美元投资了InterGen企业,这是背景情况。大家可以从这个背景情况可以看到我们整体对外投资的概貌以及我们对美国投资目前的情况,下面我想请四位讨论嘉宾讲讲他们对这个问题的看法。

陈四清: 尊敬的主持人,各位嘉宾,各位朋友下午好!非常荣幸参加这次论坛,这次论坛是上个月第四次中美对话许多话题的继续,这样的成就,上次的中美对话是投资和贸易的便利化,刚才主持人谈到中美相互之间投资的数据,我想概括起来实际上是3个不平衡:

第一个不平衡,中美贸易之间的投资与贸易之间的比例不平衡,中美之间是贸易相互之间的大国,中国是美国的贸易大国,美国也是中国的贸易大国,但是中国对美国的投资以及美国对中国的投资都很多,尤其是中国对美国的投资,中美之间的贸易经济行为是不平衡的。

第二个不平衡,贸易不平衡,贸易不平衡体现在中国对美国的出口和美国对中国的出口之间不平衡。

第三个不平衡,中国对美国的投资以及美国对中国的投资之间也不平衡。

这是我们今天讨论的问题,怎么样建立一个互信的机制,使我们的规则更公开化,更市场化,使得我们的投资和贸易之间保持平衡,使得贸易与进出口之间保持平衡,使得投资和被投资保持平衡,这是很重要的课题。我是来自中国银行的,可以这么讲,就中国银行这个名片来讲,它是一个比较成功的案例,中国银行今年恰好是100周年,我们在美国经营31周年,恰好是中美关系刚刚建交以后两年开始设计这个,所以31年是连续经营,后来中国银行又在香港上市,所以中国银行在美国的纽约分行即表明中国对美国的投资。

中国银行在香港上市以后,中国银行成为一个上市公司,这个上市公司也有很多来自美国的基金,包括共同成长基金,对冲基金,各种组合基金,它们对我们中国银行在香港市场上发行的股票是有投资的。所以即使中国对美国的投资,对上市公司来讲也是美国对中国的投资。所以从2008年开始,我基本上每一年都要到美国四五个城市路演一次,包括波士顿、纽约、洛杉矶,凡是有基金投资的公司我都要路演,跟投资者汇报我们中国银行的业绩。所以我讲中国银行这个例子的时候说明什么呢?说明它是一个金融投资成功的例子。这次中美战略对话以后,我们在芝加哥又开设一个分支机构,准备在芝加哥成立分行,还想在美国更多的地方建立我们的分支机构,同时我们的经营业绩还是不错的,去年2011年我们的利润大概是1.47亿美金,是税后,给美国政府交完税后的,后来我们今年的利润可能比去年还有一个比较大幅的增长,这是在北美市场增长得不错的。这是我讲的成功的例子。

我也接触到,中国银行通过在美国设立分支机构也能支持大量企业,包括民营企业,国有企业在美国进行贸易,也支持美国的世界500强到中国投资,所以中国银行到美国设立机构,既支持中国企业走到美国去,也支持美国的企业到中国来投资,投资贸易中国银行都是桥梁。

在接触过程中,我感觉到中美之间的互信还得增加。我们有一个非常好的民营企业,也是我们很重要的客户——华为,他们在全世界都有业务,他们的业务也非常成功,我们也想做它的主办银行,国内我是它的主办银行,在海外我们正在努力做它的主办银行,他们做得非常成功,但我们还做不了他的主办银行。为什么呢?我们中国银行在全球34个国家和地区有我们的分支机构,但华为已经做到100多个国家,华为还借助很多外资银行给他服务,我们和外资银行联手给他提供服务,这是很成功的。但在美国做生意华为非常困难,很难,各种调查和猜测,所以我想,这三大不平衡,其中两大不平衡需要美国政府和投资者增进对中国经济的了解和互信,包括对中国民营经济的了解,中国民营经济没有太多的色彩,它也就是想扩大贸易,扩大投资,因为中国是个新兴市场国家,这些民营企业走出去非常艰难,非常不容易,希望能在外面争有一席之地。

当然,美国的投资政策对中国金融方面的限制还是比较少一点,但是对他们的监管也是非常严的,中国银行在美国的成功总结一条,我们是非常非常遵守美国的各种监管政策,我们的风险管理也比较审慎,所以经过很多次金融危机以后,中国银行纽约分行在这里经营得还不错,这也感谢美国朋友对中国银行的支持,但更详细一点讲,我觉得中美之间的对话特别是要加一个我们的民营企业家,大型企业家和美国各层次的监管机构、审查机构以及政府要有对话,相信今天来的所有美国朋友都是中美友好的,他们是比较了解中国市场的。

如何使的那些不太了解中国的市场,不太了解中国民营企业情况的人能够先不下结论。我去年在美国哈佛大学学习了两个月,我感觉到,他们的学者有三类,一类是专门研究学问的人,他们对中国的历史是不太知道,你跟他一讲他很感兴趣,但一些政府部门转过来的学者,你跟他讲,他还是讲二十世纪初的成见放在那,他还没有走出去。还有对中国很感兴趣的学者,包括研究邓小平、费孝通的学者能很快转过来。

所以,希望大家我们通过沟通解决这以上三大不平衡。

周文重: 谢谢陈行长,讲到中国银行到美国投资成功的案例,也讲到华为到美国投资不成功的案例。下面有请李剑阁董事长。

李剑阁: 我们这节题目是中国企业赴美的经验和教训。我这里想说说美国到中国投资的案例,主要是中金公司,中金公司是1995年成立的,大股东是中国建设银行,第二大股东是美国的摩根士丹利,这个投资经过差不多15年的时间,应该说是非常成功的投资,当然它对中金公司的管理制度,公司文化以及市场技术、技巧方面,市场经验方面都有很大的提升,起了很大的作用。但中金公司作为中国第一家中外合资的投资银行,也是至今为止外资占49%的投资银行,WTO我们答应外资的银行能达到33%,后来允许外资股份占49%,目前外资股份占49%的只有我们这一家。

摩根士丹利在我们中金公司的投资汇报是怎样的呢?最早投到中金公司的资本金是3400万美金,退出的时候,市场评估它的股份卖到10亿美金,也就是说15年他在我们中国的中金公司的投资回报是30多倍,因此是个非常成功的投资。退出以后,它是33%,其中20%仍然属于美国的投资者。在座的各位大家都了解,实际上著名的PE公司PEG(德泰)还有KKI的PE公司各占中金公司的10%,现在这两家PE公司对我们中金公司在海外开展的业务还提供了很好的帮助。这是我想说的,这是我想介绍美国在中国的投资情况,过去大家认为中国是从计划经济走向市场经济的过程,好像投资环境总是受到一些批评,但中金公司这个成功的案例表明中国的投资环境是非常好的。

但中国这几年开始走出去,对于美国开始有了很多的投资,当然,也有很多成功的案例,就像会议给大家提供的案例,投资额比较大的、成功的案例,但这样的案例我相信有很多。但我们感觉到在这些年来的投资中,在中金公司为我们的客户提供的收购兼并方面的工作时,我们也碰到了意想不到的困难,我们几次在类似座谈会都讨论过,美方投资保护方面的东西透明度还不是特别高,中国人一般不太搞得清楚它里面到底有什么样的要求,往往谈到最后得不到批准。还有劳工方面的政策比较复杂,还有知识产权、环境评估方面,这主要还是由于中方“走出去”的企业经验还不足,也需要中金公司总结经验。这是我们对美投资的困难。

最近中金公司成立了专门在海外投资的PE,但我们这个PE也是总结了过去一些经验,发现我们拿着市场募集的资金直接到美国投资,如果全靠我们自己雇佣一些经验丰富的员工的话,成本非常高,也不太容易找到合适的市场人才。我们现在采取的是Fund to Fund(基金对基金)的方式,我们在美国市场寻找一些比较小的,但市场表现非常好的小基金。我们自己设个基金,给他提供资金,让他投资,按照市场一般规律我们进行分配。

我们初步做了几单,还是比较成功的,因为这涉及到商业方面的原因,不便把这些具体的项目介绍给大家,但做完以后我们发现,这是一个到美国投资的已经见效的办法,特别是那种对中国企业非常需要的小公司,因为如果靠我们自己发现市场需要很多的成本和人力,如果我们利用当地许多小的公司,他们对美国提供机会以收购为目的的公司,有非常丰富的数据库,一旦我们提出要求,他们能在数据库找到相应的公司,他们精通美国的法律和文化。所以,我们跟他的合作已经有了几个,虽然我们去年刚刚开始,但在财务表现、账面表现还是非常好。

根据我们的经验,除了大宗投资以外,比如中投这种主权财富基金,目前对美国的投资主要集中在资源类的产品上,我们现在对北美的投资占整个全球投资的25%,在美国占大概13%,这个主要是支持大宗的,对于有利于提升我们小公司技术水平的公司,我们采用当地公司收购的方法可能比较有利。当然,这个我们也在探索当中,希望我们以后能有更多的经验能与各位分享。

谢谢!

周文重: 谢谢剑阁董事长,刚才剑阁董事长对中国到美国的投资进行分析,包括政治上的问题,以安全为借口的商业问题,以及中国企业需要熟悉美国环境的问题,找到更加适应美国市场的方式,下面有请迈克尔先生说一说。

迈克尔·理查德森: 大家好!我也在学有关中国方面的知识,我想讲一讲明年汽车市场相关的信息,这是基于我们个人的。我们公司已经有一百年的历史了,我们年产值达到22亿美元,全世界有很多的工厂,有很多销售中心和客户服务中心,我们一开始和通用紧密合作。

38年前,我们根本没有想到我们能够取得今天的成绩,2005年我们被PCM公司给收购了,这是我们历史上中国方面购买的最大一综供应商的案例。下面我讲讲明年我们的收购,我们公司从事工业方面的合作已经很多年了,在过去十五年过程当中,做出很多的改变,在生产线方面做出了巨大的技术改革。现在我们已经全部变成了电气化,我们在这方面的EPS技术处于世界领先地位,世界上对我们这个技术的需求也越来越广,公司也为我们打造了一支合格的技术队伍,我们在这方面也采取了严格的机构改革,关闭了9个工厂,在西班牙、意大利、法国等等都进行了改革,比如在法国我们工厂在整顿的时候做到了没有一名工人失业,我们在这方面做了很多的工作,做到了今天的成就。

我们的管理团队被保留下来了,他们继续展开商业和消费者服务方面的工作。我们未来的商业机会主要基于电气化生产技术上的转变,汽车业已经认识到这方面的技术是效率最高的一个技术之一,它可以很大程度上减少废气的排放,全球市场和中国市场是两个非常重要的市场。我们国内的汽车如果要进行技术的改革,意味着我们在这里要做出巨大的投入。我们在这里引入了高技术、高安全的新技术和新手段,我们作为中资所有的汽车零部件供应商已经有一年历史了,我们和我们的中国所有方一起合作,来履行他们希望达到的商业目标,当然我们也听到了有人提出的一些质疑和担心的声音,但是如果我们退一步看,我们看到有人说,担心美国总部会移到中国来。但是我们最主要的工厂还继续在美国密歇根州。我们也从密歇根州政府以及州长先生那里获得了巨大的经济支持。我们还听到有人说,我们往中国的商业转移会导致美国失去很多的就业岗位,但其实我们在很多国家都有工厂,我们通过签定合同,我们确保了我们能够继续和美国工会展开合作以确保我们继续在美国创造新的就业岗位。有如说PCM以后会完全转移到中国,但其实也不是这样的,我们是一个全球性的公司,我们必须在全球展开业务,我们在印度、巴西、墨西哥包括在中国展开我们的业务,今天上午我们也说过,我们在投资方面不能想当然,我们在各个市场中都在展开竞争,看看能够获得怎样的成就。还有人担心中国的老板仅仅想从我们那里获得高新技术,但其实我们要向大家指出,我们是一个全球性的公司,我们以最高的效率、最好的方法在全球展开我们的业务。我们在研发、软件开发等等方面,都注重连贯性。我们在研发方面,在收购之后提高了30%,所以中国也在推广创新,利用这个良好的机会。

我很高兴今天能够来到这里,我们最近完成了两项外资审批,其中有一项是我们自愿提交的。我们在全球有七家方向盘生产商,美国两家,德国两家,日本两家和韩国一家,我们可以把两家美国的方向盘生产商完全移到中国来,由中国来控股。所有的投资方都希望能够遵守自己的价值,并且有良好的商业回报,所有的投资者都希望看到能够在投资的工厂方面有良好的工作效率,那么中国的投资商的愿望也都是一样的。中国的投资商认为资本是一个非常重要的资源。那么明年我们展开业务时当然要克服一系列新的困难和业务挑战,因为我们现在是中国控股了,所以,我们必然会面临这个挑战和困难,我们还要继续和西方的银行业进一步加强我们的互信。我们的控股方都是很聪明的人,他们都在快速学习西方商业模式,并且予以适应。我们相信所有国的投资商会继续在美国投资,中国在这方面也扮演了领导者的角色,中国对汽车行业非常重视,他们有充足的资金,并且他们对知识都非常的渴望。我相信我过去几年展开的讨论是有史以来最精彩的讨论,从我个人角度来说,我觉得最近几年学到的东西也是很多,这让我再次感受到了我学习到的东西不是足够的,我还需要继续学习。我们有一百多年的历史了,我们也非常重视我们的客户,我期待着更加美好的一年,我非常高兴来到这里。谢谢!

周文重: 刚才做了非常详细的介绍,我想听听如何具体和媒体打交道,和美国外商投资委员会打交道的你们分享一些体会吧。下面请黄先生发言。

黄伟明: 女士们,先生们,主席大家好,我非常高兴能够参加今天的中美企业投资与合作论坛,我想和大家分享一下,中国和联想在外国投资方面的经验。联想集团在7年前开始了这方面的工作,我们收购了IBM,当时媒体说这是我们想蛇吃象。之后我们成功展开了两个公司的融合,IBM的电脑被誉为业界最成功的技术之一,很多收购案例最后都是失败的,但是IBM的成功是联想战略的一部分,这让我们看到联想通过收购成为世界上第二大电脑提供商。这让我们意识到,我们必须从一个中国公司变成一个真正的国际化跨国公司。我们的营业额也达到了300亿美元,在世界各国都有工厂,我们联想集团非常重视我们的商业战略,这使得我们可以成为全球电脑市场的领军公司。我们现在的产品包括平板电脑、电视等等,最近得知我们距离世界最大电脑生产商的差距已经很小了。

我们也在收购方面进行了创新,所谓的合并不仅是股东变了,我们还要确保在合并后的新企业能够继续展开新的创新保持技术领先力,我们以客户为中心,确保收购后的公司继续保持盈利。我们收购的成功主要是因为我们在管理市场,以及产品创造和客户关系方面展开良好的工作。从IBM收购案当中,我们吸取了良好的教训,我们现在正在各种方面展开我们的工作,包括我们在日本、欧洲的各个工厂和相关的企业,这些项目都是具有自己特点的,大都取得了成功。那么,在2011年,我们是日本最大的电脑销售商,在全球是第四大,去年我们收购了德国最大的电脑技术方面的生产商,我们通过这些收购使得我们在德国的市场占有量极大的增加。相比之下,我们看到和联想集团相比,其他的中国或者亚洲企业进展得没有那么好,因为他们可能自己生产得不错,但是在收购方面没有像联想进展得那么好。我觉得我们商业的成功融合意味着我们在本地市场以及在不同文化背景下要有更好的融入,我们在这个背后的原则,就是我们在收购的时候,要确保收购的企业能够给联想带来切实的收益和贡献。这里克服关系、当地市场、品牌、代表性等等问题,我们要继续保持这些无形资产,并且在全球管理好我们的团队。因为,这些无形的资产,如果我们不进行良好地管理我们要充分实现我们策略的潜能,这将会决定我们今后的盈利状况和融合状况。在这方面值得注意的是,我们三个主要的交易之中,我们的业绩都发生了很好的变化和改变,并且对IBM的并购和其他方面,我们的业绩都实现了大的逆转,在NEC方面也是如此。我们认为有三个因素是共有的。第一,在分别的市场上保留我们的品牌;第二,我们利用了现有销售渠道;第三,我们保留了原来的管理层和管理技能。

所以,一旦IBM加入了ThinkPad品牌之后,我们看到我们就有机会把ThinkPad扩展到其他区域,包括SMB等等企业大的电脑供应商,并且我们在全世界各个领域都处在一种领先的地位。在媒介方面也是如此,我们在德国都保留了销售的渠道。我们在那些国家的市场份额也超过了10%,在联想之所以是有效的,就因为我们不仅是承认对方企业,并热烈的拥护了这种文化的多样性,我们很好的管理了品牌,使当地人管理收购的企业,并且我们分析了我们的能力,以及收购公司的情况,以便于使我们更好的能够融合。IBM就是一个很好的例子。为了能够在全球管理我们的企业,我们必须要更深的理解如何管理一家全球化的公司。我们不仅仅是中国的公司,我们也不是传统的跨国公司,我们是非常独特和非常新的,我们的领导方式非常多元化,这反映了我们全球的覆盖面。我们的十大管理人员是来自四个国家,并且我们的员工也来自全世界各地。文化的融合的目的就是把当地的身份融入其中,并且使我们更好的融入当地的文化,同时要确保我们新加入的员工能够接受我们的价值观等等。联想就是说,我们看到什么我们就要学什么,我们就要去做什么。这是联想的方式,今后我们不仅要聚焦于我们的硬件,我们还要改善我们的效率,提供更好的服务,我们需要继续爬升我们的价值链,应对更好的不断变化的环境,所以,我们要聚焦于下一代联想。谢谢大家!

周文重: 联想详细介绍了他们在美国投资成功的经验,这些经验都是非常宝贵的,也是值得其他企业学习的。另外也有很多中国企业到美国投资没有能够成功,各方面的例子很多,比如说中海油、鞍钢、华为等等,从这几位演讲人来看,对于他们到美国投资所遭受的挫折你们有什么样的评论?认为他们应该怎么做才能够解决他们所面临的问题?

黄伟明: 我觉得对市场的认识更重要的一点是怎么样利用收购的员工,我们做决定之前要知道为什么买这家公司,究竟买他的产品,买他的市场还是目前业务的范围,我们买IBM是典型例子,我们希望走出中国,希望获得全球的业务,但当时中国的团队对全球的市场了解不太深,我们买完之后非常依赖当地的员工,因为他比较了解当地的市场,更重要的是我们了解怎么做得好,需要保持当地员工做得好的地方,要知道买这个企业有什么样的优势。

周文重: 您的意思是说如果被收购企业的不愿意被收购的话,收购就有可能流产。

黄伟明: 买一个公司,买一个业务和买一个资产不一样,这个公司包括它的产品、品牌、业务等等方面,如果主要的方面,员工不接受,我觉得要把员工全换了,从外面引进来,再发展业务成功确实比较困难。

陈四清: 我觉得成功不成功关键的目的是要把我们的目的搞清楚,我们不是为收购而收购,不是为走出去而走出去,一个公司要有自己的战略和价值,我坚定地要走出去的行为要为公司的战略服务,这是我们要搞清楚的,我们这几年失败的案例仔细一分析就是为走出去而走出去,产生一个混沌效应,没走出去之前他的目标并不明确,这样失败的不少。第二是中国和美国的关系有些政治层面的考量,虽然不是你企业能做得到的,但你要有个预估。美国投资委员会要有更多外在的力量推动,也就是说我们民间也要有一种民间外交的力量,要学会做新闻,要学会做公关,否则坚定一个投资行为被否决就可以了。

美国的法律,美国的制度,特别是美国的法律架构,不像中国的法律基本是统一的,美国的这个States我们就翻译为州,美国是个合众国,它的联邦法律体系是不统一的,即使地方统一了,国也不统一。有时候到一个州收购成功了,到另外一个州收购不一定成功。刚才讲到劳工政策的问题在中国也是有教训的,广东有一个企业在中国走出去的初期是到法国、欧洲收购,收购的行为也许完成了,可是收购完了以后消化不了,他没办法裁员,没办法按照中国企业的方式对他进行并购,没办法往前走,否则员工成本的负担会逼得他退回来。这代表中国企业走出去初期的例子,就是你不了解的市场不要去碰它,走出去成功我认为有三条:

第一,走出去的事情要为你的战略服务,为你所用,不是为走出去而走出去。

第二,要在这个市场基础上了解法律,包括劳工各个方面。

第三,你对收购的市场,收购企业的员工形象变更的行为要能走得通,不能拿中国企业变更的行为去对应国外企业变更的行为。这是错误的。我手上有一个兼并收购成功的例子。我们在新加坡淡马锡收购成功的一个例子,就是我们中国银行收购BOC的公司,就是了解他的文化特点,符合它文化特点去收购就会成功。

迈克尔·理查德森: 这是一次火车的对撞,有失败方,有成功方,还有一些受害者,你绝对不能让并购演变成这种模式,我们刚开始不是先找到一种策略,而是找到正确的人,给他们找到正确的位置,这是企业的发展方向,要想兼并成功必须这样做。举个丰田的例子,它的精髓是每个人都发挥自己的智力,在全球层次上不能说很聪明,都能成功,他们更多做的是创造一个环境,让每个人有所付出,我们认为兼并的大师都需要精通这一点,找到正确的管理人员,并使公司每个员工发挥他们的才智。

周文重: 刚才每个人根据中国企业到美国投资遇到的问题谈了一些体会。我当大使这几年,中国企业到海外投资遇到几类问题,有的问题是政治化,出于国家安全考虑,有些问题我认为可以缓解和解决的,中国有一句话叫“议员都是要受到地方上所代表的州,所在的城市,当地的影响”,正像陈行长讲的要把公关搞好,如果你投资收购所在地地方当局,被收购企业员工对这项合同都是很支持的,他们也愿意出来做议员的工作,议员的态度有时候也是可以改变的,当然有些议员会比较极端,比如这次里德参议员对奥林匹克运动员穿着中国的企业制造出来的衣服就很恼火,要求运动员把这些衣服烧掉。这是极端的例子,当然我认为通过沟通也可以把这个事情做好,这是政治障碍,也反映了地方上的熟悉程度。

我也看过一些材料,我们企业要做好尽职调查,尽职调查内容有很多方面,涉及到劳工、供应商的关系,环境保护,银行信贷,应收帐款,税务,竞争者的调查等等,所以感觉我们出去的企业要重视尽职调查,在你出去之前,可行性研究过程当中要把这些调查搞好,另外他们常常反映在意向书签订之后才咨询律师对这些问题给予考虑,他们认为这也太晚,从一开始就应该聘请律师等,我想从中资企业本身来讲也是需要学习和需要适应的,总之,中国企业,金融资本到美国投资确实面临着法律、文化、安全、技术和劳动力等等方面环境的不同,遇到这些不同环境怎么适应,遇到这些问题的时候能够不成为障碍,我想中国政府,中国驻美国使领馆都有责任给予帮助。当然企业本身也要尽可能想办法来适应。

商务部陈部长向美方提出个建议,中美应该建立重要的信息通报制度,双方就对方关心的投资项目,相关的法律法规和行政行为进行解释并听取对方意见,我想如果这个能做到,中国政府以及有关使领馆在帮助企业走出去就能够做更多的实事。时间关系,我们这节的讨论就到这儿,下面有请郑新立副理事长宣布此次研讨会结束。