格莱·布朗（Greg Browne）汤姆森国际集团总裁

大家好。我的名字叫格莱·布朗，我是汤姆森学习集团国际总裁，非常高兴信息办和新闻出版署组织这次会议，我有机会跟大家在这里交流，我给大家具体的讲讲国际集团出版的架构。刚才我们的同事已经讲了全球范围内教材的架构，我的题目可能窄一点，当然有一些通行的原则，中国在这个领域有很多的发展，很多的公司通过这种合并成立起来。我在汤姆森工作14年，大多时间担任澳大利亚的首席执行官，我的事业一直与教育和教育出版相关。毫无疑问，这段时间内最令人感到兴奋和有趣的是：我开始更多的了解中国出版情况。由于我们出版了这本书，《中国出版业的概况》（见图），外国人非常的关心，从这本书了解到中国的很多情况。目前，在图书展摊位上有卖这本书。这是我第三次来到中国，也是最为兴奋的一段经历。汤姆森集团在中国市场上表现不俗，发展很快。在北京，我们有44名全职员工，另外在中国的业务还包括212个计算机中心。在中国业务伙伴的帮助下，集团在高等教育用书，包括许多学术理论、英语教学、职业教育和学术理论等方面发展很好。在2002年集团化出版的高等教育用书达到400种，去年增至500种，今年有望达到650种，这是很大的成功。

非常高兴再次来到中国，很荣幸能够在这里演讲，首先介绍一下汤姆森集团，（幻灯片）。汤姆森集团2003年总收入为76亿美元，其中规模最大的是汤姆森法律集团，它为全世界从事法律和税务的职业人士提供了重要的法律和办理信息，这已经在很大程度上取代了传统的厚厚的法律参考书。我们为学术和商业领域内的学习者提供子产品和服务，为全世界金融服务业内的专业人士提供数据和分析软件。汤姆森科学医护集团为医学界的研究人员和医疗从业人员提供数据和分析，这个分支结构在线产品“科学网”为研究人员提供大量的数据，用以支撑医学探索和发现。我们为知识型人才服务，无论他们是正在学校中接受教育还是已经开始在工作岗位上进行实践。随着服务经济全球化的趋势日益明显，这些知识型人才需要满足他们需求的信息来帮助取得很多成果。

汤姆森学习集团为中小学和大学在校生、学术科研方面的客户以及所谓的“终生学习”者服务。学术集团由几个部分组成。一是大型高等教育出版业务。我们出版的教科书涉及数学课科学、人文和语言、以及商业和经济等广泛的理论领域。集团是世界上第二大高等教育出版公司，在商业和经济理论出版领域则是世界第一。二是图书馆参考书出版。汤姆森学习集团旗下有一个叫盖尔的公司是世界上最大的图书馆参考书出版公司，其产品从期刊数据库到全文电子检索服务以及印刷型参考类作品。三是由高等教育分支和图书馆参考书分支结合而成的大型国际企业，在全世界都有地区和当地的管理者。四是终身学习集团。

还有为了IT市场和职业市场提供出版物的业务，我现在的工作是领导汤姆森学习集团的国际业务国际分支集团一个迅速发展的大型分支机构，下面有5个主要的地区企业，拥有许多针对所在国开展的特殊业务单元。集团几乎没有时间创建一个可持续发展的组织机构，事实上我们认为努力创建一种结构反而是影响企业运作效果的。公司必须拥有灵活可变的结构来适应其在发展周期中所处的位置，同时体现它在每个国家和地区的特殊业务目标，良好的组织机构是随着时间和市场而改变。

我首先介绍一下我们所处的动态的市场的一些特征。目前，在世界各地，有三种主要趋势正在影响每一个企业——影响企业的运作方式、机构以及管理方式，他们是：全球化、技术推动与企业合并。全球化最大范围是广的，中国的出口业，到现在出席的国际研讨会都说明了这一点，意味着城市的产业从其他的形式寻找外包的机会，人才创造很好的机会，技术继续对我们产品的形成有巨大的影响，以及产品的分销，以及满足客户的服务等等都产生巨大的影响，技术在每个领域都是影响巨大的。我们一定要分享有限的人才资源，那些对我们客户非常重要的工作。

在座的各位非常清楚合并，你们在日常的工作中已经牵扯到了，三大趋势对我们的决策和架构是事关重要的要素，我们说明了我们如何制定我们的产品，这张幻灯片就说明，我们必须有单一层面业务的模型，这样能够成功的与我们的客户进行互动，这样我们才能造就一个高效的投资机构。

我们不可能盲目地造出一个信息的整合方案，这个模型就是我们认为很重要的，我们要服务于各种客户，无论是律师、财务分析师还是研究者，他们越来越依赖于我们的应用，使工作和生活更加有成果。所以，要创造一种非常简单化的业务模型，我们的产品能够适应不断变化的客户需求，并且哪些领域才能更好地满足需求，将所有的组织机构和管理计划的主要模型之一。

如果我们看看汤姆森的整体业务情况，就会看到整个的业务分两个大的集团，一个是信息分享，一个是学术集团，要使一个出版社能够获得成功，必须能够在高一层次细致地分工，要有各种各样功能性的机构分享各方面的服务。我想集中探讨一下下一个层次的问题，这三部分集中清晰可辨的客户服务市场，图书馆的系统及图书馆全球调研系统，最终就是国际业务。现在国际方面的业务，我们认为，在汤姆森的最高层次要对客户提供全方位的共享式的服务，我们看看关于如何分享信息服务功能方面基本的理由，在这方面，我们认为它的功能要切实地实现，我们必须前线的业务加以实现，比如说生产制造、发行、以及财经和IT等方面。制造首先对我们来说一直是向外部供应商提供的一个主要内容，特别是在印刷、纸张以及装订等等，我们都可以向他们提供这方面的业务。当然，我们还要注重组织结构方面的问题，在1997年的时候，特别是在教材的印刷方面我们的成本占整个收入的17％，今天是占8％，我们所有纸张的价格都是十年之内最低的价格，我们现在取得的成就离我们实施的一些政策密不可分。储存、客户服务、订购程序、完成订单等等，在我们的业务流程当中，汤姆森为客户提供众多的服务，通过集中化、单一的大规模的操作形式进行的，我们有一个物流中心，我们的发行中心位于肯塔基州，我们经常采取集中管理的方式。

最后看看关于信息技术方面的业务，主要通过一些电脑，还有标准的业务流程，通过整合IT方面的能力，使得我们在全球范围内的业务开展都有很大的提高，也实现了我们成本效益的原则。如果看看我们现在出版公司的架构，在美国有几种基本的架构。原来单一的品牌是出版业的基本架构，现在基本的出版架构主要是自然科学、数学工程，在美国的市场，我们主要为图书馆提供图书，在Gale的业务范围内，他是全球最大的图书提供商，他也在一些专有的特殊产品方面有特殊的开发，营销方面的功能也是十分齐全。他们出版的书读者是谁，给哪些客户提供适当的咨询。

汤姆森的国际学习业务主要是为五个全球市场提供服务，大部分的情况是一些地区性的市场。我们看看国际市场的一些基本情况。汤姆森在每个市场上都有很大的市场份额，在加拿大、澳大利亚，我们同样是最大的出版商，在教学和一般学校教材印刷市场我们都占有很大的份额，所有的图书都在这两个国家印刷的，我们同时向这两个国家的学校出售。在全球我们是第二大的企业，尽管在高等教育方面的业务我们仅次于培生集团，但是在职业教育等等产品同样在世界各个地区广泛的销售。我已经提到过了，我们目前是世界上参考书市场上最大的提供商，特别是图书馆的供应商。我们大部分的产品是在美国的Gale集团生产，我们也在德国推出我们多种图书，我们也会同中国的图书馆建立合作伙伴关系，提供我们的产品。

还有比较大的现象，直销教育，一些材料的市场，另外在认证方面的内容，支持性的材料方面提供主要的服务，当然我们在测试以及网上教学方面等等都提供产品，它主要是向全球的学生提供教育，在新加坡我们已经有了这方面的尝试。当然我们现在主要是应该尽量满足客户的要求，在不同的教育市场的客户，满足他们的要求。因此我们要创建一个正确的架构，避免我们在这些市场遇到问题，首先我们必须保证业务的发展，能够完全良性的循环，并最终了解我们的业务是否已经达到了成熟，以便想不通的市场提供不同的业务架构。

当然，在不同的市场发展业务的时候，我们认为很有意义的是，你要不断地对你的市场，对你的发展，对你的历史有所了解，如果你仔细地观察汤姆森的历史，你就会发现发展的轨迹。在九十年代初的时候，我们主要是进行泛泛的教育类的图书发行，在教育领域进行运作。九十年代我们发展了强大的销售队伍，特别是在一些主要的市场上，我们对市场上具有发展潜力的作出了正确的评估，在发展过程当中把握这些市场。今年我们的业务同样地不断发展，我们在中国已经有了44个员工，所以我们目前最急迫的要求是在所有的竞争伙伴当中发展我们的核心业务，并不断地扩展新的市场，并在一些地区快速发展，因此我们需要进行重新架构，并强调我们产品的研发和销售。为了能够取得发展的优势，我们必须不断地更新业务模式，并集中我们所需要服务的一些市场。

在现在的幻灯片上，你要在全世界不同的市场使用不同的技术，在不同的国际市场要适应业务发展的规模，因此一定要开发一个共同的技术平台，以便推动规模经济，并最终消除功能的重叠。这就是我们在产品技术方面所作出的一些初步的判断。

这个幻灯片是简单的汤姆森组织机构的机构图，所有的机构都有类似的图表，以便清楚明了地掌握我们公司的一些基本架构。我想说的是，我们有一个简单的业务架构，根据我们的业务，根据地理，分区域进行的，我们在亚洲、澳大利亚、加拿大、美洲等等有五个大的业务区，我们在全球范围内还有一些主要核心的业务，我们在思考以及创新架构领域内经常保持我们的灵活性，以便支持全球范围内满足客户的要求。

对亚洲的业务，我们同样也采取了分享服务的模式，这就包括我们在金融、新技术等等方面，此外现在也包括了出版业以及产品管理等等，目前我们还没有产品研发的规模，也就是说，我们尽量满足客户所提出的要求。因此，我们现在有比较集中的但是也比较灵活的印刷机制，在地区性的市场，我们也同样赋予这些所谓的公司以充分的管理方面的自主。在每一个不同的国际业务，比如说澳大利亚，我们都必须采取不同的市场手段。因此，我们从汤姆森的高层逐步到了地区性的架构。我给大家做一些总结，我们实际上是以一个非常宽泛的业务模式，我们了解客户是谁，了解他们的需求，此外还要了解业界的主要趋势，特别是我们目前的情况，比如说全球化技术以及整合等等。当然，我们也要把我们产品的研发进行细分，分享式的服务也是我们的目标。我们能够进一步创造针对具体市场的业务模式，以便满足客户的要求，特别是不同国家、不同地区的要求，我们通过使用不同的市场区分市场，区分不同的客户。在美国不同的区域有不同的产品需求，不同的价格。此外我们还有销售性的模式，比如说直销还有分销商发行的模式，业务模式越多，就越容易满足客户的要求。最终我们必须认识到这样一点，我们的业务不一定是区域性的，不一定是集中性的，我们必须满足地区性的要求，建立与地区客户的关系，以便使我们的组织结构适应地区性的发展。

我们看看有哪些关键的原则，特别是在组织架构方面，适应国际业务发展的时候组织架构原则是什么，要回答这些问题，我们必须进入市场，一定要与我们的客户进行接触，我们必须不断地问这样一些问题，就是我们经常要问自己的一些主要问题的清单，特别是针对客户需求的这样一些问题。第二，我们必须不断地努力以便达到成本效益的原则，我们认为，如果不能达到成本效益，就没有任何意义。低成本意味着低价格，因此对我们客户来说也是非常非常有益的结果。第三，我们应该尽量地把我们的决策过程与客户拉近，经理人经常会被赋于很大的自主权，他们在满足客户需求方面做得很出色，我们还要对工作人员进行在岗培训，并了解公司的目标。第四，我们一定要有公司财务管理以及现代企业管理制度的文化，最后就是关于国际业务的，公司的组织架构应该能够适应不断发展的国际业务，应该了解当地的员工，不断利用当地的作家，并为全球市场提供客户所追求的服务。

根据我们现在建立的一些客户服务中心，我们的目标已经达到了成本效益的原则，这就是在不断地区化我们的产品所要达到的目标。要建立这样一个原则，我们必须认识五个基本原则，才能够帮助我们建立那些有进取精神的团队，首先就是要控制成本，并保证实现我们的商业目标。我希望我讲的这些内容能够给大家提供有益的帮助，但是我认为，要使公司获得发展，一定要有很健康的环境，有了这样健康的环境和框架，才能使你的业务得以发展。环境一定不能告诉客户需要什么，而是客户告诉我们需要什么。这种环境在中国也在不断的发展，没有任何一个出版公司，比如说在英国、美国、中国等等能够避免这些变化，特别是在过去的五年到六年的变化，过去五、六年的变化当中，我们都要适应这些变化，特别是在汤姆森我们经常适应这些变化，并且在未来帮助中国，特别是参与中国的激动人心的这些变化。谢谢。

附：

格莱·布朗（Greg Browne）简介

格莱·布朗（Greg Browne），汤姆森国际集团CEO。1980年毕业于英国利兹大学，获得文学学士学位。在澳大利亚威立父子公司从事学术出版工作8年之后，他加入澳大利亚汤姆森集团，后担任集团中小学出版分公司总经理，任期5年。之后6年就任集团执行董事。从2003年4月起，他负责汤姆森国际集团在亚洲、澳大利亚、欧洲、中东、非洲和拉丁美洲的业务。他曾是澳大利亚出版协会各委员会的成员，并曾担任该协会的总裁。此次是他第三次访华，期望更多的收获。

汤姆森集团简介

汤姆森集团（Thomson Corporation）主要经营专业信息与出版业务。在图书出版（Thomson Learning）方面，汤姆森在高等教育书籍相关的出版领域内，致力为全球知识追求者、英语学习者提供有效的学习信息和渠道，以期与所有知识追求者一同进步。

中国网 2004年9月1日