【论坛实录】陈万雄：联合出版集团企业集团化的历程及未来发展设想

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中国网 | 时间： 2004-09-01 | 文章来源：中国网

联合出版（集团）有限公司总裁陈万雄

一、引言

各位朋友，我非常荣幸参加今天的会议。当然，我也很惶恐，因为虽然我是香港联合集团的总裁，但是我个人没有受过严格的集团企业的训练，我对国际集团及国际集团的发展恐怕没有很多的见解供大家参考。当然，不用说在全世界，即使在中文出版界里面，我们联合集团也是中小型的集团，跟这两天我们所见的世界级的集团是不可比拟的。但是，我为联合集团服务了20多年，我全程参与了联合集团企业化和集团化的全过程，对一个集团的企业化、集团化的过程有一些体会。联合集团到今天有15年的历史，相对于那些国际性的大集团，我们的历史很短，刚刚形成15年的集团，在中文出版世界里面，历史也是很短浅的。联合集团15年经历中的经验，不管是好的经验还是不好的经验，可能对当前中国出版集团的发展有参考的一些价值。所以，我选择了这个主题，希望供大会参考和思考。

企业化与集团化，对当前的中国来说，是一个很热门的话题，也是中文出版业里面很重要的课题。为什么这会成为一个热门的课题？为什么我们成为一个很重要的课题？在中文出版业里面，我们没有真正意义的中文图书出版集团，目前的整个发展态势确实是中文出版业出现出版集团的时候，是很重要的时机，所以当前讨论这个问题是非常重要的。

企业化是产业经营的性质，集团化是管理的运作模式，两者都有其内在不可违反的原则和规定。但是，这两天我们听了不同的演讲，其实世界上不同的地方，不同的时空，有不同的出版集团，形式不一样，性质不一样，结构不一样，运作不一样，规模不一样。我觉得集团的架构和发展是以一定的时间、不同的空间建构自己的形式，当然，集团的运作模式有它的规律，是不可违反的。

在联合集团创建集团的过程里，我们当然是考察了全世界的，我们了解了很多集团的运作模式以及他们的结构，但是最后的建构过程还是按照我们的地理环境、我们的性质，以及我们的规模，建构自己的集团，我觉得未来所有的集团应该是按照自己的条件建构自己个性的集团。

联合集团从中文出版业来说是比较早成立集团的，也是比较早作为中资机构走向企业经营的市场运作的。联合集团成立15年，如果说这15年来，联合集团真正发展起来了，形成一个集团，形成一个规模，那么，我们及早走向集团化，我们及早通过市场运作去经营，确实是发展的很重要的关键。联合出版集团的建构是组合了很多的工作，包括我们的发行、出版、图书零售、书画等等不同的产业，我们也包括了很多不同性质的单位，包括历史悠久的商务印书馆、中华书局和三联书店，在香港创办了很多的公司。这种组合是多元的，规模也不一样，跟国内很多集团的结构很接近。当然还有一个特点，虽然我们是立足于香港，但是我们还是一个非常全资的中国资本的集团，具体方面也是跟国内的单位很接近。从这一点来说，可能我们提供的一些经验能够供大家参考。

但是，对于联合集团集团化、企业化，对于集团15年发展过程以及它的特点，我们现任的董事长已经有几次发表文章，希望大家去参考，对我们的联合集团会有比较全面的了解，他对集团化也有很多自己的见解，我觉得是值得大家去参考的。

二，香港联合集团集团企业化的历程。

我个人理解，联合集团可以分成三个阶段：第一个阶段，1980年—1987年，这七个年度是我们国家刚刚开放的时候，我们联合集团的中资机构也借国家开放的机遇，与香港的三联书店、中华书局、商务印书馆为主，以及所有的图书出版单位结成“三、中、商香港总管理处”。这标志着联合集团开始走向了企业经营方向。

第二个阶段，1988年—1997年，是联合集团成立集团，迅速发展的十年。这十年也是香港出版史上发展最迅速的十年。1988年，联合集团正式成立了联合出版集团有限公司，以后不管是集团本身还是我们单位，都全面走向了集团化、市场化的过程。我们原来规模很接近的单位，在这十年间，已经形成了几个很大的子公司以及一部分的中小公司。这个时期，是联合集团作为一个集团奠定一定规模基础的十年。

第三个阶段，1998年—2003年，这五年刚好是香港经历了金融风暴以后的五年，这五年对于联合集团来说是相当困难的一段时期，原因很简单，整个香港长期的不景气，也影响了我们的发展。而且这五年里面，整个出版世界的格局出现了很大的变化，包括两岸四地的华文出版业都发生了变化，引起了我们对发展和透明度的理解。当然，整个出版的革命也影响了我们对发展的理解。这五年对联合集团来说是比较不明朗的五年。

三、集团从1988年成立到2003年刚好是15年，在这15年的发展过程中，基本上整个集团的发展是按45度爬坡的方向发展的。联合集团15年的发展，是持续的、不断的发展，是逐步成长、持续发展的过程，中间没有高高低低的。换句话说，联合集团15年的发展里面，没有爆增爆涨的情况，是比较稳定的爬行状况的。

香港联合出版集团企业化的经验在哪里？作为一个集团，经过15年的努力，15年的发展，我们可以检讨，可以总结的地方当然很多，我这里只是着眼于作为一个集团的架构，以及集团的经营管理里面，我个人对联合集团有什么体会，从这里出发谈谈我的看法。

我总结了几点，第一，联合集团作为一个集团，从成立到现在15年，正如我刚才所说的，是呈45度的非常平均的发展态势，所以它是从小到大，从不成形的集团慢慢成形，有一定规模的集团。香港联合集团从1980年准备成立到此后的七年，到1988年正式成立集团的第一个十年，到第二个阶段的五年，整个集团的发展是持续的发展，包括属下的单位，确实是从一个非常传统落后的单位，变得相当有规模，不单单是集团本身，包括属下的单位，包括商务印书馆、中华书局、三联书店，它的上升过程也是跟我们非常接近的，是非常平稳的曲线。

我刚才说了，集团走向企业化经营，无疑是发展的最重要的关键。我觉得在集团经营的过程里面，管理层有一种心理状态是非常重要的。整个集团的管理层的心理状态，从创建开始，我们是非常慎重行事的态度。说得不好听，每个阶段是兢兢业业的，非常小心，在设计发展的过程中，我们都是以非常谨慎的方法去设计。当然，创建的时候，我们的集团本身单位很小，规模很小，市场的制约、地方的局限等等，让我们非常谨慎。但是，我觉得最重要的问题是，我们的管理层没有受过大集团的培养，我们没有集团和企业经营的经验。对这一点，我们有非常清醒的认识，我们也没有接受过非常完整的、非常系统的企业集团经营的培育，我们是非常小心地去学习。我们没有足够的经验，我们也对我们的能力有非常慎重的考虑。当然，我们通过很多的机会去学习，但是真正的经验还是缺乏的。从集团管理层最初创办的时候，甚至发展到今天，我们的管理层对如何创造一个更广的集团，更大的集团，更有深度的集团，充分考虑我们的经验，也非常充分考虑我们的能力，我们有很高的经营能力。

管理是一个长期积累的经验，不仅仅是管理层，我认为一个单位，一个机构，一集团，本身形成它的企业精神，形成它的管理企业的经验，需要一个过程。没有这种有经验、非常有能力的管理层，也没有一定积累的企业精神，我觉得很难推动一个大的集团发展。对这一点，我们是非常清醒的，当然我们要理解。可能这跟充分市场化的香港有关系，竞争是非常残酷的，成效是非常明显的。在这种影响下，整个集团从创办到今天，我们对集团的管理、经营及种种的改革都非常慎重，非常小心，这是我们的一个非常重要的心理状态，也是我们非常清醒的考虑，是非常重要的一个经验。

从某个程度说，联合集团这15年的壮大，集团和企业管理的经验及管理的队伍也随着集团的壮大而壮大，我们管理的经验以及企业的经验也按照我们集团的壮大而成长而提升，这是非常重要的资本。联合集团这15年培养的人才，我们聚集的管理层的企业经验，是非常重要的资本，也是集团非常重要的发展基础，这是我理解的第一点。

所以，从集团创办到现在，如果我们有新的措施，新的经营方向，我们常常采用的方法是让一些有条件的单位和有条件的工种，去做先驱性的开发、先驱性的试验，在试验成功以后再全面推广，用这个方法保证我们的改革，保证我们的集团化、企业化稳妥地进行，这是我们的特点。

集团15年的发展经验是：集团是务虚的，集团本部是务虚的，集团的单位是务实的。集团本部务虚，单位务实，表现在哪些方面？我总结了三个点。一个点是，我们从创建到现在，一直维持单位是经营的主体，集团是一个企业控股的公司形式。第二个点，我们现在推行的是小集团本部，大单位的原则。从创建开始到今天，联合集团已经具备了一定规模，我们本部还是非常小的，但是我们的单位，已经有超过五倍、十倍的扩大。所以第二点的表现是，我们还是小集团本部，大单位的原则。第三个点，集团本部不是经营者，不承担具体的经营责任。我们集团本部只是最高的和最后的有限权力的管理者和经营者。集团本部无疑是整个集团权力最高的也是权力的最后来源，但是我们的权力的实施范围是有限的，是有约束的。集团本身不作直接的经营，集团本部的责任是作为集团层次发展的汇报和战略的部署，并推动规划的实施；具体的经营是靠单位，经营的责任也在单位。即使集团本部投放资金，开创新的业务，开创新的单位，我们的经营还是交给属下的单位，还是另行创建公司去经营，集团本部一直不参与实际的经营。

集团除了控股以外，集团本部最大的责任是从集团整体业务的发展角度“重视战略，制定战略，推动规划”。联合集团成立以后，非常重视集团本部的角色，只有这样，集团整个的发展才会方向明确，目标一致，形成规模。我举几个例子说明集团本部的决策和战略及对规划的实施和推动对集团发展的重要性。

首先，集团整个发展过程里面，我们最先发展的是印刷产业。到今天，这仍是一个非常重要的决策。在集团性华文出版事业有一定的规模以后，这一点确实是非常重要的。印刷业是香港首先发展起来的一个行业，当时工业发展起来以后，不单单是香港的印刷业，包括各级的印刷业纷纷进军香港，当时非常落后的中华印刷厂和商务市场没有办法适应这种形势。集团投下资本发展印刷业，到1988年成立集团，我们的公司不仅可以生存下来，而且也慢慢成为世界上非常有名的印刷公司，香港也已经成为亚洲最重要的印刷基地。不管是对香港还是对亚洲，还是国际市场，香港的印刷业具备相当大的空间。集团的业务里，有这么大空间的只有印刷业，所以我们还是全力以赴推动集团的发展。

举一个很简单的例子，当时我们的印刷公司是一个盈利的公司，它的盈利大部分不是上交给集团的，也可以说，以它的能力，上交给集团的盈利是偏低的。为什么集团使用这种政策？甚至印刷公司本身每年的盈利大部分是用来购买新的机器，新的设备？这主要是考虑印刷业有非常大的发展空间。印刷公司的发展不是一代人的，我们几代的集团管理层都持续发展印刷公司。1987年，集团成立以前，我们集团的业务是怎样的，印刷业只是占28％，图书零售占25％，出版发行占31％，剩下的是其他的。到了1997年，集团成立了10年，我们的印刷已经占了集团经营结构的34％，零售占了31％，出版发行只占23％，2003年，图书零售占28％，印刷53％，出版发行占14％，这15年的变化不仅仅是体现在印刷市场。

另外，我们在香港和海外发展零售业。80年代初，联合集团首先在香港推动图书零售的现代化。我们集团整个战略投资也放在零售里面，不仅仅是集团本身，属下的单位，三联书店也好，商务印书馆也好，作为单位企业的发展，零售的发展是他们15年最重要的发展战略。所以到2003年，门市零售不仅仅是香港三联和香港商务最大的业务工作，也是集团除了印刷公司以外最大的产业所在。我们不仅仅对香港形成一个零售的系统，对北美，对东南亚，甚至对国内，联合集团已经形成跨地域的零售体系。为什么除了印刷以外，我们过去的15年，特别是后十年，我们重点发展零售？这是社会发展、经济发展给我们的空间，我们利用这个空间，整个集团战略放在推动零售发展里面。从集团的角度，如果说集团第三个战略是非常重要的现代化，新科技的应用程度，是集团很重要的指标，也是很重要的基础。联合集团15年来变化非常大，也是整个集团的发展战略，出版里面，多媒体发展也好，到现在的网络发展也好，到我们零售里面使用的POS也好，到现在非常庞大的系统也好，都是集团的资金投放，鼓励我们单位的发展，新科技的应用以及新科技的业务的开拓；是一种风险投资，集团一直坚定不移地去作为战略的推动者。所以到今天，联合集团运用新科技，开创新业务方面，一直是中文出版事业里面前沿的定位，跟整个集团的战略是没有关系的。

当然，联合集团是海外联系密切的集团，集团对海外和国际的开拓是非常重要的策略，不管对北美还是东南亚，我们对外国的出版，以及我们的印刷公司大部分的市场是来自外国，在我们集团战略里面，开拓海外市场是很重要的策略。我简单地举四个例子，作为一个集团，作为集团的本部，战略的制定是非常重要的，是集团发展的最重要的体现。我们在座的可能都清楚，联合集团的组成其实有几个很重要的出版品牌，商务印书馆、中华书局、中华书店，还有在中文出版事业里面有一定地位的出版公司，可以坦白告诉大家，联合集团从集团角度真的没有一个非常完整的方案去发展我们的出版，我们的出版只是交托给我们属下的单位，按照属下自己的战略以及他们的条件发展。过去的15年，在属下单位的努力下，我们对出版业有一定的放缓，我们的集团不是不重视出版，其实联合集团是几个出版品牌组成的，从集团的管理层，以及单位的主要管理层，大部分是编辑出版出身的，我们也知道，联合集团作为一个图书出版公司来说是最关键的，也是最重要的。为什么15年来没有把发展我们的出版提到一定的程度？其实道理很简单，只是一句话：“非不为也，是不能也”。香港六百多万人口的多元阅读市场，两岸没开放，即使开放了以后，不是全部开放，海外市场虽然是一定市场，但是这个市场很有限，作为一个集团，作为一个企业化的经营，出版的天地真的很有限，我们动用多少资金，我们动用多少战略，这个有限的空间是不可能有所作为的。出于一个集团企业经营的考虑，我们只能放在一个需要的战略地位，这是时代使然，是发展使然，是空间使然。作为一个出版集团，作为一个企业化的集团，我们是靠对市场的理解和判断，有利的就干，没有利的就不能干。集团成立15年，战略发展四个方面，我们放松了出版，这有非常重要的影响。

三，集团对属下单位的策略是扬强扶弱。集团的性质确定了集团本部和属下单位的很清楚的分工，分工集中表现在以下两个方面：第一方面，集团本身不是直接经营和生产单位。既然不是直接的经营和生产单位，在大众社会里，不存在生产性的品牌和经营性的品牌的重要性，品牌对经营和生产单位才重要，所以如何推动属下公司品牌的发展，如何壮大属下公司的品牌，才是集团的目标；开拓新的业务，闯出新的品牌，也是集团的方向。

第二方面，根据企业化的理念，集团成立以来发展到现在的规模，集团本身业务没有壮大，集团的壮大和集团的规模是来自属下单位的组合，经过15年的发展，由于企业经营的成败得失，集团属下单位的发展也不平衡，有几个单位形成非常大的规模，也有大量中小型的企业、中小型的公司。我们的规模是非常不平衡的，但是我觉得，这是很正常的，在企业化的训练上，只能是优质的，适合市场发展的我们发展，不适合市场发展的，我们只能动、整理，或者结束。有发展能力、发展优势的大单位，发展他的能力，发展他的优势，让它们不断壮大，继续发展，保持优势，这是集团的重要优势，这种企业精神，不仅仅是集团本身，也应该灌输到属下单位，只有集团本身严格遵守企业化的规律，属下单位才有积极性，属下单位才能发展，属下单位发展了集团就能发展。当然，我觉得在集团化的时代，集团化、企业化只是强调非常尊重我们的企业集团经营的规律。昨天早上我们石署长对集团的成立和升级有非常本质的解释，这是对的。所以我觉得这是联合集团15年发展的经验总结。当然，集团的这种经验，这种逐渐成长、持续发展，是集团稳妥发展的一个状况。从今天来说，从现在的角度看，我们是不是保守？我们保守，但形成了最大规模，这一点不能不考虑。但是不管怎么样，我们15年走过的历程，我们总结的一些经验，希望能够给大家做一个思考、参考的个案。我简单做以上的报告，谢谢各位！