荷兰威科出版集团CCH亚洲公司总经理萨立文

我分两部分介绍，第一部分是威科公司如何进行产品开发，不同的市场如何开发不同的产品；第二部分是销售产品，销售和营销的策略是哪些。我讲第一部分内容，第二部分由我的同事来讲，他是区域的市场开发的经理，来自悉尼。

首先我讲讲威科公司，这是一个品牌。威科公司是一个上市公司，是在阿姆斯特丹股市上市的公司，如果要买它的股票可以在荷兰买到。我们分五个不同的业务单位，一个是财务，另外是公司的服务，比如说电子商务等等，另外还有一个欧洲业务部门，还有一个健康产品的服务，医疗方面的书刊，另外还有教育方面的业务，为大学、中学、小学出版教材。这些品牌在美国是非常知名的品牌。在亚洲的品牌另外还有一个。我们的范围非常广，核心就是为专业人士和商业人士出版。我们不做一般大众型的读物，我们只做医生、护士、律师、会计师、大学教授等等服务，我们大约有两万个员工，遍布26个国家；去年我们的收入是35亿欧元，税前利润是36.1亿欧元。我们一直努力的目标是成为专业人士的第一选择，这就是医生、护士、会计师、律师想要一个解决方案，首先想到的就是我们的公司。我们在产品更新方面有很长的历史，我们公司有150年的历史了，我们一直在提供精确的产品，特别是市场的地位，我们希望在全世界所有的领域里成为第一第二的大公司。

现在看看我们企业的架构，我们有一半的收入来源是印刷，三分之一的是网上的电子产品，还有14％是提供的客户服务。现在的变化比较快，15年前几乎是百分之百的收入来自于印刷品。过去的10－15年，在电子技术方面，因特网的发展，我们现在一半的业务来自于电子业务，这是非常重要的。这些电子服务都是刚刚开发出来的新的服务，尤其是在技术开发方面，要制造你能卖出去的东西，一定要满足客户的需求，这样客户才愿意买你的东西，这是非常简单的道理。前面这张图，你看到我们的收入来源，比重比较大的是电子产品的服务和销售。由于这个变化，由于客户需求的变化，我们产品开发的模型也在发生很大的变化。我们传统的这种模型，作为一个出版商，在出版界也很常见，就是要所谓定式的产品。这个创意稍微有点不一样，有点修改，也不考虑市场是否需要，依赖我们的品牌。现在产品开发越来越复杂，顾客的需求更加有反应力，我们提供互联网的服务，我们提供法律、会计的服务，收很多的费。过去的十年，互联网开始给这些产品提供更多的信息，这些信息往往是免费的，老百姓从政府的网站上获得一些政策和法规、税务的信息，在这种情况下，我不能凭空想象这些市场，我必须直接问读者，你们想要什么样的产品？如果要做好产品开发，我们必须放眼公司以外，以前只是看主编在想什么，现在必须把眼光放到公司以外，看看顾客是怎么想的？市场需要什么东西，只有这么做，你才能制定出发展的战略和正确的产品，制造出适当的产品。

这个表是我们产品开发的手段，为了更好地了解我们的客户和开发出更好的产品。产品开发首先起源于你有一个很好的战略，业务走向什么方向，一旦有了整体的战略，然后再回顾一下目前的业务怎么样，看看自己的能力多大，说说市场的地位怎么样，如何再市场细分，针对不同的细分市场，他们的需求是怎么样的？然后开发出满足这些需求的产品。

我们必须了解客户的需求，一旦了解了他们的需求，我们可以建立成伙伴关系，伙伴关系也许是第三方，也许是客户，也许是其他能够给我们提供资源的、帮助我们开发产品的人，然后我们开发产品。我们一旦找出信息，提出解决方案，看看客户是怎么做的，最后向客户提供这些解决方案和产品。这与十年前完全不一样。十年前我们直接将产品提供给客户，现在必须作很多的工作，要解决客户的要求和问题，不是说想卖出书，只有帮他们解决问题他们才愿意买我们的书。

这个例子是如何进行客户需求分析。在亚洲的业务中，我刚才说了，我们主要的客户是律师，如果为他们生产很好的产品，我们比较要了解他们日常的工作是什么样的，或者他们需要满足的客户需求是什么样的，或者律师的价值链是什么样的，看看律师是怎么做工作的。其他的专业人员也是一样的，比如会计师，首先看他跟顾客的互动。比如说有人想买房子，见律师，跟律师说我想买某一个房子；律师听了以后，倾听他的想法。一旦见完客户之后，下一步的工作就是进行分析研究，如果有一些东西不太了解，他找一些资料，找我们出版物当中的一些依据，帮助他们解决问题。第三个事情，他要制定一个法律文本，比如说购房合同等等，他准备这个合同之后，与第三方打交道，比如说开发商的住房中介，他们也是卖他们的产品。看看我们的业务以及我们为他们开发出的产品，我们发现，我们只是向他们调研阶段和准备阶段提供我们的产品。在你们推广你们业务的时候，有两种现象，一种是寻求新的客户来营销你的产品，二是到你的现有的客户那里，希望他们买你们更新的产品。大家都知道，从老客户那里获得收入比找新的客户更容易，所以开拓我们的业务时，我们向其他的专业人士销售产品也可以获得收益，比如设计师、建筑师，或者可以开发现有的法律市场。我们有品牌了，他们可以信任我们，这就是价值链的重要性。

就我们公司来讲，人们并不了解我们的定价机制，所以我们在这方面，在过去的几年当中进行了大量的改革，帮助这些公司解决问题。如果你不能给一个产品定价，就不能获得最大的利润，如果你的产品价位太低，那么你向客户出售的时候，可能就会损失你的利润，所以你必须要找到一个完美的结合点。过去传统的方式就是成本加利润，以产品为基础的成本加利润，这也就是所谓的成本加利润的模式，它看起来跟市场好象没有太大的关系，或者是客户的价值取向，我们只关注成本加利润，这是旧有的方式。新的方式就是，在产品为客户创造价值的前提下了解产品对于客户的价值取向究竟是什么，我们考虑的是客户，如果你为客户提供的产品非常好，就能够最大限度地创造投资回报，使他们通过使用我们的产品而获得利润，这就是双赢的情形。

根据客户价值取向定价的方法往往比较复杂，也比较难，最好的方法就是你可以为你的产品设计不同的价位。现在看到的这个平面图表明，以同样的价格出售一个产品并不是好的方法。我们看到不同的客户，纵轴一般指我们的客户，一旦你进入市场，特别是对市场进行产品调研的时候，你就会发现你的这些客户会为高价值的产品付费。当然也有这样一些客户，会对你的产品持怀疑态度。黄线之下，如果你卖一块钱，可能你的客户就不会付，你就不会实现你的利润。当然，客户可能喜欢这个产品，但是他们不买，因为你的产品太贵了。这很容易在一般的市场上看到，比如说宝马汽车，大家看到，人们购买宝马汽车，比如说他们在中国购买宝马汽车的时候可能多付20％的费用，其他人不愿意购买，因为这个汽车太贵了，也就是你的产品定价一定要合理。如果你能够让最忠实的客户为你多付出20％的费用那就是最好的，针对另外的客户就要把价位降低，必须产品多样化才能形成利润。如果把一个产品多样化，可以有几种方法，比如说看看一些航空公司推出的一些产品，这些产品不会因为你只有一种产品所以价格不能有所不同，在出版业，可能有的客户会为你的产品付出更高的价格，有的人付出较低的价格。

我看几个答案，你一定要开发出多种版本，定价以多种版本为基础，用户选择的版本显示了他们支付的意向，我想这在印刷业务方面是难以实施的，生产多个印刷版本是很昂贵的，也就是说你不可能就一个产品制作出五十个版本，这是不可能的。但是，在电子数字化时代，创造多版本，它的成本事实上是很低的，你可以创造多个版本，特别是仍然维持这个成本不变。

怎么样创造一个产品的不同版本呢？你可以看看不同版本是怎么样生产出来的。首先就是通过延迟的方法，比较理想的就是通过股票的价格，你可以登陆网站，比如说雅虎这样的网站，或者是TOM网，都有一些股票的价格，如果你想买实时的价格，可能就会付出很高的价格，如果你付股票的价格，比如说有一个半小时的延迟，可能就会是免费的。因此，我认为实施销售，特别是相对于股票价格来讲，股票价格是一种比较方便的支付办法，所以大家看到，可能有不同的手机，以及他们推出的不同的收费标准，比如说在新加坡，你在晚上九点以后打电话的话，可能就会便宜得多，打长途电话也非常多，这就是不同的产品。

另外一个版本，特别是印刷市场，所谓综合性，可能你会创造一种专业版本的产品，或者是学生版本的产品，比如说在亚洲，有一种产品，专业版本是20块钱，学生版本可能就会有不同的价格，你可以把一个产品的价格进行综合的分类。另外，你可以通过付费以避免不必要的干扰，比如说你想通过付费获得无广告内容的信件。此外，你还可以通过服务人员客户忠诚度的计划，我们都可以提供不同版本的服务。当我们想到在网上开发不同产品的时候，你不一定考虑现在的产品，你可能要做两方面的内容，一是如何向客户收费，使客户购买更多的产品，或者购买不同版本的产品，以便让客户以低价购买你的产品。我还想看看在线内容的定价，我们五、六年前有很多在线的内容，突然他们有很多的收费，无论是政府、大学或者是财务公司，他们这样一个在线内容的成本会很高，因为我们的销售信息很多。六七年前人们都说，信息的价值将会越来越低，因为如果你的企业主要是出售信息来获取利润的话，在线的销售越来越廉价，你的公司就不会有收入。如果你考虑在线销售的内容，而不是通过客户购买纸的印刷品的话，让他们认识到所谓的在线内容并非比印刷品便宜，我们要把这一点传递给我们的员工和客户。把产品大打折扣是非常危险的，比如说开发成本非常非常高，有时候可能要在你的网上推销五十本书的时候，规定会很高，但是如果你要开发更多或者销售更多产品的时候，你固定的成本就会很高了。比如说你的电脑，你的人员，此外早餐茶点等等，这些费用都会相对增加了。比如说你必须有服务器，还有软件，都会增加你的固定成本，所以在线产品一定不能大打折扣，你不能捆绑式地销售你的产品。我们在网上进行过这样的试验，对我们的业务产生了很大的损害，具有不可持续性。所以，你一旦向客户提供廉价的商品，你就会给客户造成错觉。比如在北京，我们可以给客户打折，但是在线产品是不能打折的，所以一定不要对在线产品打折扣，这对行业是非常危险的。对我们公司及其他的公司来讲都是非常危险的，所以你对你产品的定价一定要有创新，不可能把你的所有的在线产品都打折，从长远来讲会对你的业务造成影响。下面请我的同事凯文进行销售渠道的介绍，他是我们地区的经理，也是我们公司里的智囊型的销售人员，他有很多内容跟我们分享。

荷兰威科出版集团市场开发经理 凯文

大家好！感谢组委会能给我机会，能够来本次论坛分享我的经验。刚才我的同事讲了我的产品的开发，或者税收环境下的开发，现在我谈的是营销和销售以及目标市场渠道的问题。很明显，我们知道，一旦产品开发出来，一定要推销、销售，很多人已经意识到了。威科公司的发行模式事实上与其他许多的大型公司不一样。首先我们看看营销模式，主要的目的是能够在客户中创造我们的品牌，意识到我们的价值，在两个层次上意识到，我们所代表的价值取向，我们代表的形象，我们一定要代表这样的信息，使客户采取行动的信息。客户要购买我们的产品，所有的这些抵押都是对我们产品的抵押，主要是实现两个目标，我们的定位，此外能够确定我们的销售目标。我们在市场营销的许多方面进行了大量投入，所以对我们来讲，利用我们的投资，在营销方面做努力。作为一个职业的销售人员，我经常会遇到这样的问题，可能从事营销工作的人员都会遇到这样的问题：营销是如何能够证明自己所做的是正确的？也就是说如何让营销的价值达到目标，哪些能够进行衡量？哪些是我们可以加以利用的？那些耗费很高的活动必须停止。

这就是我所提到的每一项业务，为了衡量我们的投资，我们主要的目标就是要使用这些使客户采取行动的材料，主要的方法，特别是衡量的方法，也许同大家所说的方法是一样，就是他们的回报率，或者是转换率，转换率同样在不同的层次加以衡量，这可能涉及到很多人，以及那些从事营销或者价值增值的专业营销人物。在营销的方面，我们所遇到的困难是在营销的过程中，经常尽量地采取措施，渗透到一个市场，进行案例分析。这是一次非常典型的促销活动，是澳大利亚发起的大规模的系列的促销活动，可以看出集中度和对于我们市场营销的重视。我们开发出大概是15000个单元，每一个单元大概是2.5个澳元，这是与设计、生产加在一起，我们衡量这种促销的效果。三个月后我们知道，大约9.1％的人接受了我们的产品。其中，5.5％实际上购买了我们的产品。这是我们在促销的产品，从15000个直接邮件当中，我们一共卖出了82.5万件的产品，它的成本和收益比达到了52％，意味着什么呢？这个案例对我们很重要，这种分析并不是流程的最终，这是我们分析的开端，下一步我们开始分析我们的用户，也就是825个最终用户。我们分析需求，开发出定制的一些产品，最后我们跟踪之后，通过直接邮购的方式找到了825个人，最后我们再细分825个人是什么样的人？他们的职业是什么？他们上班的地点在哪里？他们为什么会作出反馈？更重要的一点是我们更找到更多的用户吗？这是更多的分析，最后我们考虑的是如何建模。我们整个的促销活动花了38万，一共发出了15000件，最后卖出了825个人份额的产品。我们现在进行分析，如果再寄出15000个，如果还能获得825个反应就更好了，这样的话，收入持续维持41000，通过分析和信息，我们设计出好几种方案，并且建立模型，继续提高我们的这种促销的效率。

最重要的一点就是从这个过程当中，我们学到了全世界各地的市场都是一样的，跟大家反馈的一样的规律。但是没有一种一样的手段，你的营销措施必须适合这个市场。我们必须建立一套流程，这个流程意味着我们必须开发出一套促销的材料，我们然后实施这个促销活动，再进行材料分析，我们再比较我们的反馈率、销售额，再进行投资回报率的计算。我们通过市场的分析品牌的认识，多少人知道威科公司，有多少人理解我们做什么？多少人知道我们附加值能够带来多少？刚才萨立文先生谈到了解决方案，通过这种研究，我们发现，当大家寻求解决方案的时候，他们会首先考虑到CCI和威科或者其他的品牌考虑解决方案。另外一个，他们购买的倾向如何，通过这个我们进行分析，然后我们再改进促销方式和策略，还是很成功的。

另一方面，与其他公司不同的是，我们在直接销售这方面，利用了很多的资源，通过这种批发或者是书店，他们的数量比较小，我们不会计算在内的。收入基本是通过两种方式生成的，一个是市场的促销方式，更重要的一点是通过直销的队伍。我们有很多的渠道的选择，有电话销售、直销等等，还有一些非直接的，比如说批发商、零售商、发行商。对于威科成功的要素之一，从历史上来讲，往前看对我们直销队伍的效率是非常重要的。另外，我们将根据收入的目标设定不同直销的队伍，然后给每个队伍制定出盈利的目标，我们基本上是做定阅的业务，我们希望开发新的高端市场，这些资源是比较昂贵的，但是我们将这些资源集中放在某一些选择的产品上，这样可以扩大我们的收入和投资回报率。

在威科，在全球的业务中，经常可以看到直销队伍，有些直销队伍是不允许卖出某一种产品，因为这种产品的利润率已经非常低了，所以我们就无法有理由说有更多的资源支持这种产品。从图片上看，直销队伍的成本非常高，尤其是跟电话销售和其他方式来比的话，成本比较高。大多数公司必须有远景规划，我们的远景规划进一步落实，来保证这个销售队伍也有他自己的远见，这就是客户的体验和客户的互动是怎么样的。另外，我们还通过直销队伍，了解到客户的特征和规律，另外我们也要对客户的体验进行收集，我们要提出很多的问题，让他们及时的回答。我们要分析这些反馈的信息，他们有没有相同矛盾的，找到解决的方法，这样的话，我们才能实现我们销售的最终的目标，这些都是非常重要的要点。

一旦谈到直销这个领域，我们的理解是，有很多事情是完全可以控制的。我们有一个销售的远见和战略，我们还有一个衡量这种直销效率的这种工具，同时我们也理解到我们也可以控制这种回报制度和培训制度。我们可以控制我们所雇佣的直销的队伍以及我们提供的工具，以及控制销售的管理，提供的奖励、激励制度，有很多事情，影响到直销队伍的情绪和积极性。我们无法控制经济的大环境和政治的大环境，还有我们竞争对手的产品，我们也无法控制图书馆、会计师、律师的预算等等，他们的预算被削减了，我们也无法完成任务，因为我们无法控制这些。如果我们能控制这部分，我们会非常仔细，及时控制，这是一个设计的流程。刚才我也谈到了，这里面我们有分析、设计，这里面有我们的能力、效率，产品开发的周期，统筹起来考虑，来保证我们的直销队伍达到我们的目标。看看我们能力的方面，这是非常简单化的分析，直销人员每年给客户打多少次电话？然后他们要打多少次电话之后，才能得到反馈，通过这些数据的分析，我们知道对我们能力衡量的手段，需要打多少次电话，才能解决一个问题，然后我们从每一个客户那里获得订单量是多少，我们花了多少成本，进一步计算出直销的经济可行率是多少。首先看每周打电话数，我们可以考虑很多市场，可能是五次，因为我们直销队伍的人员还要做很多行政人员的工作，所以他们打电话量很少，可能是4次或者是4.5次。因为澳大利亚每年有4周的休息日，还有节假日，还有培训等等，所以每年有47周真正进行直销工作，来打电话。这是一个清单，大家都可以看到，所以我们要计算出，每年给客户打多少次电话，打电话的效率是多少，是不是能变成销售额。如果是48周，每天打三个电话，我们就知道，如果90个人的直销队伍，每年打77600个电话，乘上效率的系数，我们就可以算出这个团队每年赢得450万的收入，但是跟我们设定的目标相比，还没有完成任务。我们大家都知道每年的指标是多少，通过这种计算方式，我们可以算出差距是多少，直销队伍的经理通过这种方法控制我们改进工作的流程。

这张幻灯上面，我们能够减少这些人做行政工作的天数，每周减少半天，使他只是关注于新的业务，而不是重复做旧的业务，然后专门制定出具体的计划，为最大的20％的客户提供服务。这样的话，大大提高我们直销队伍的效率，提高它的成本效率，这个团队的收入达到460万。由于我们提高了管理以及衡量的方式，所以在2002年，他们的销售额达到了二千万。

除此之外，我们必须有严格的计划，要不断地进行衡量，衡量他的报告，在两个领域进行衡量，一个是那种滞后的报告，就是已经发生过的事件，市场的占有份额，地区占有份额，还有能力的报告，另外还有领导能力的报告。

中国网 2004年9月1日