1984年，我独自一人来到陌生的深圳，开始了艰苦的创业，在一家中外合资企业任总经理。1990年，我被聘为石化业成公司的总经理，当时业成公司虽然是一家全资国有企业，却一无资金，二无设备，三无厂房，更谈不到适销对路的产品，当时我这个总经理所拥有的，除了一张由国家工商局颁发的营业执照，便是石化集团下达的一张总经理任命书。我上任后的第一件事便是寻找适销对路的产品，使企业尽快运转起来。我率领技术人员对铁路电力机车的配套市场进行周密的调查，很快发现了商机：铁路电力机车的电连接器，在电子设备、自动化控制、航空、航天等领域应用广泛，但中国当时使用的仿苏制老P型电连接器的性能存在着诸多不足，却一直没有换代产品来取代。我把研制生产连接快速牢固、接触灵敏可靠、安装维修方便的新型电连接器作为公司的头等大事，全力以赴组织科研人员进行技术攻关。几个月后，当性能先进合理、技术含量高的新型ST系列电连接器新产品相继研制成功后，很快通过了国家有关技术部门组织的技术鉴定，并被列为国家级重点新产品推广使用。我们的新产品迅速打入东北、华北、中原等全国各地，公司当年盈利620万元人民币。这项新产品在市场取得的成功，为企业的快速发展奠定了坚实的基础。我们相继开发、研制了5大系列70多种产品，经专家鉴定，这些产品的技术已达国内领先，部份产品达到国外先进水平，填补了国内空白。从1994年开始连续9年获得国家级新产品奖、科技进步奖，拥有多项产品的专利。公司于2000年4月被评为“深圳市高新技术企业”。目前产品在全国铁路交通系统的市场份额已超过80％以上。在高速列车、地铁和城市轻轨车辆核心配件的研发和制造方面有了新的突破。公司的资产增长率、经营利润增长率，在全国同行业中均名列前矛。在企业获得良好的经济效益的同时，不断提升企业文化，企业管理方式与国际标准全面接轨，通过了ISO9001：2000版的认证。公司2000年改制为股份公司，建立了现代企业制度，增强了企业活力。企业还被国家铁道部确定为配套产品定点生产企业。企业发展迈上了一个崭新的台阶。

在企业快速稳定发展的良好状态下，我认识到在经济全球化速度日益加快的今天，不及时吸纳世界上最先进的技术，不最大限度地加大自己产品的科技含量，企业就很难保持持久的发展势头，在竞争中立于不败之地。因此，我们在继续做大做强国内市场的同时，把目光扩大到国外。2002年，在美国洛杉矶设立起我们自己的分公司，开始向国际市场进军。在注重引进国外新技术的同时，我们还注重以质优的产品抢占国际市场，建立稳定可靠的战略伙伴联盟，提高中国铁路机客车配套产品的国际竞争力。我们的产品销往法国、加拿大庞巴迪公司，越南、巴基斯坦以及伊朗等多个国家和地区受到了广泛好评。

在与国外战略伙伴的合作中，我们处处以诚信原则维护公司信誉，把客户的需求看作是自己的需求。

多年的实践使我深深体会到，在经济全球化背景下，选择好国外战略合作伙伴，建立起巩固的战略合作联盟，对企业发展至关重要，有人统计过，跨国战略联盟伙伴关系的失败概率高达70％。因此，怎样提高与战略联盟的合作成功率，值得我们每一个企业家认真对待。因此，这就要求我们不但要知己，更要知彼。由于文化、观念等多方面的差异，国际战略伙伴之间的合作，常常会出现很多问题。如美国企业倾向于基于利润的业绩评价、市场份额以及特定经济利益而日本公司则更多关心如何运作，以帮助其建立战略地位，特别是改善其能力。要实现与战略伙伴的良好合作，我们必须首先要了解对方的文化特色，以及价值取向，多从对方的视角来考虑问题，以避免不必要的误解和猜疑。同时，缺乏信任也是导致战略联盟失败的一个重要原因。很多合作联盟中，一些公司总是把失败的原因不分青红皂白的指向合作方。事实上随意指责，甚至迁怒于对方，不但无助于问题的解决，反而增加了双方关系的紧张程度，加速双方合作关系的终结。此外，没有贯彻“己所不欲，勿施于人”这样一条中国古训，也是战略联盟失败的重要原因。合作方总是习惯于从自己的利益，而不是双方共同的利益来考虑问题，因为一些眼前的利益和得失而轻易毁约，不讲诚信、不按合同办事，严重威胁到联盟的可靠性。

十几年来，我创办的公司发展到今天，销售额已达到了上亿元，我把自己全部的精力都献给了自己的企业，献给了我的员工，在事业上取得了一定的成就。（作者为广东省深圳市中车业成实业有限公司董事长、美国洛杉矶业成工业公司总裁）

中国网 2004年9月23日