第八届中国医院发展战略高级论坛卫星会议 _网上直播

活动标题

第八届中国医院发展战略高级论坛卫星会议

活动描述

6月21日19:30，第八届中国医院发展战略高级论坛卫星会议在江苏省无锡市湖滨饭店会议中心举行，会议由江苏省医院改革与发展委员会、《中国医院院长》杂志社联合举办，新加坡医学会主席、樟宜综合医院营运总监黄长彦做主题发言，另请国内四名医院院长进行交流。会议主题：如何培养一名好的医院管理者。中国网进行图文及视频直播，敬请关注！

文字内容：

中国网:

今晚的会议由江苏省南京鼓楼医院副院长陈险峰主持。
2007-06-21 19:25:42
陈险峰:

各位院长、各位同仁，大家晚上好！这次论坛在无锡召开，其中有一个卫星分会场，就是今天晚上的会议，来讨论一个热门话题，还要在网上直播。今年选择的话题是“如何培养一名好的医院管理者”。
2007-06-21 19:26:38
陈险峰:

我们发现江苏境内绝大多数医院的院长都是非常成功的技术专家，但他们除了有自己的业务之外，还担负了繁重的行政管理职能，也做得很优秀。

在今天进行讨论之前，我们有幸邀请到新加坡医学会主席，多次来到江苏演讲的老朋友，也是樟宜综合医院的营运总监黄长彦先生先做一个小时的讲座。
2007-06-21 19:28:33
黄长彦:

各位晚上好！刚才听到主持人说一个小时，我是有点恐慌了，因为我这个讲座只是有半个小时甚至是15分钟的的内容。

很高兴今天又来到无锡和各位做交流。在下从小接受传统的英文教育，所以如果普通话讲得不好，用词不当，请各位多包涵。
2007-06-21 19:29:35
黄长彦:

今天我讲的课题是“医生成为成功的医院管理领导”。

老实讲，一般的临床医师或者工作者，都对管理人员的工作有一点负面性的印象或者概念。一般医生工作几年以后可能面临一个选择，要不要多承担一点儿管理的责任，他对于这个选择有一点担忧甚至有一点恐惧。
2007-06-21 19:30:56
黄长彦:

成为一位医院管理者的道路是很艰苦的。这是因为医院里面的人事关系、运作环境都十分的复杂。孔子说“知止而后有定”，就是说我们应该在开始之前就应该知道最终的产品具备什么样的性能和品质。
2007-06-21 19:31:43
黄长彦:

系统的管理培训虽然是一件好事儿，不过它不是成功的主要因素。什么是医院管理呢？是不是特别为医生预留的呢？不。医生也要和其他人员竞争，和其他管理人员竞争。一个医生作为一个医院的管理领导，他不是一个次品的医生，也不是朝九晚五周末放大假的医生，也不是有医学学位的会计师，也不是有一纸医学文凭的专职公文撰写者。

一个医院管理者首先是一位医疗专业的领导。这是最基本的一点。很多时候当一位医生当上管理领导的时候，他会觉得管理缺乏满足感，他对管理是一个外行。其实，内里的因素主要是医科的培训。实际环境和现实的医院管理是两回事儿。
2007-06-21 19:32:55
黄长彦:

一个临床医生有很多病人，如果得罪了一个病人，还有其他999个病人。医院管理者，如果你得罪了上司或者不该得罪的人，肯定是已经犯了大错。薪金方面，临床医生当然薪金比较高，一个临床医生对病人的治疗方案有充分的自主权。在管理方面，别的部门的规定和做法将影响您的工作。一个病人好了的话，医生的满足感是及时的，而管理者的满足感是延迟的。临床医生会赢得同事的信任，而医院管理者是没有人完全信任你的。

临床医生和医院管理者的工作环境与思想方式的区别：这是两种不同的理念。临床医生，他所接受的培训是为每一个病人做到最好。身为管理者，必须把有限的资源尽可能让最多的病人享用。这一点是许多临床工作者与管理层产生冲突的根源。临床工作者主要的工作伙伴是其他的临床工作者，而管理者的合作伙伴不一定是医疗人员，可能是如会计师、经理等。
2007-06-21 19:35:15
黄长彦:

临床工作的方式主要根据客观的科学理论及医学根据，管理者的工作方式主要依据管理理论，自己去判断公司的使命。这些通常都是非常主观的。

专科医生的目标就是尽最大努力发展自己的科室。而管理者必须决定如何合理地分配有限的资源到不同科室。临床医生工作等级严明，而且在病房小组中十分重要。个人的责任也非常明确。而医院管理者的工作范围不是很不明确。
2007-06-21 19:39:11
黄长彦:

管理者和领袖的区别：一个管理者是谁？他是上级委派下来正式职位列在组织图中的一个人。领袖可能是没有正式的职位，不出现在组织图中，可能他只是在市场里面所有的伙伴、所有的同僚都会和他谈话，和他说意见。管理者是有权制定规章制度，领袖则是他人主动愿意追随他，听取他的教诲，并被他所激励。管理者是有受薪的下属，领袖是可以让人心甘情愿地冒险。尤其是SARS时期，让下属能够面临危险去救病人，这不是管理者能办到的，这是领袖才能办到的。
2007-06-21 19:39:21
黄长彦:

培训一个领导不是说系统的培训课程存在，必须自己把自己发展成一个领导。第二，当别人还在二维空间竞争时，你要争取在三维空间发挥作用，要突破框框。第三，不要以为给一个人一张小桌子，然后换成一个大桌子，一个小房间最后换成一个大房间，他就魔术般地变成领导了。他必须离开他的椅子，离开医生同僚。第四，他是一个人，他必须要让医务界的同行首先把你当做一个可以接受和信任的人，不是一个职位，是一个人。换句话说如果你离职之后，你的同行还是信任你。最重要的就是逞英雄，英雄一般都是短命的。
2007-06-21 19:41:06
黄长彦:

一个管理领导要具备不同的技术和很多知识。在此我列出来了一些：公共卫生政策、卫生经济、金融政策、技术评估、医院管理、会计、财务、认识政策及实行、质量管理、现代管理工具如VVA经济增值、平衡记分卡等信息科技，尤其是医疗信息科、市场行销、商业战略都要懂得。

我看到很多医生有时候做管理久了就会忘记自己是个医生。如果医生忘记做医生意味着什么，他就是不知道做医生的意义的普通行政人员，或者是有一纸医学文凭的行政人员或者生意人，这是有一点遗憾的。
2007-06-21 19:42:38
黄长彦:

一个人所受的培训会使你变成一个医生，再变成一个行政管理者，最终又回归为一名医生。往往卫生管理领导的工作生命，就是在医者理念和金钱挂帅的市场理念之间挣扎，在这中间取得平衡。这是不容易的。

临床医生成为管理领导，他的道路是十分辛苦的，但千万不要灰心，就如孟子说：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志、劳其筋骨。”

谢谢！
2007-06-21 19:44:54
陈险峰:

下面留下10分钟给大家讨论。

为了表彰黄先生多次来江苏，与我们管理者一道讨论一些热门的话题，我们向他颁发证书。

下面转入今天晚上直播的讨论。这次论坛是第二次和《中国医院》杂志社联合举办。去年在这儿将近有100多人，我们讨论的话题是薪酬方面的管理，也邀请到苏中、苏北、苏南各一家医院的代表在会上进行讨论。上次我们还讨论了另外一个话题，反响也很不错。所以今年我们在这里举行第二届，我们今年的话题是如何培养一名好的医院管理者。刚才黄先生已经提到了，有很多观点我们都是赞成的。

下面我首先介绍一下主办单位，我代表的是江苏省医院协会医院与改革发展委员会，另外一个主办方是《中国医院》杂志社。我们首先介绍《中国医院》杂志社的赵红副社长。
2007-06-21 19:46:11
赵红:

我们去年的会是一个圆桌式的，那种讨论效果特别好，现在这样一坐，感觉就比去年的效果差一些。但是大家针对这样一个感兴趣的话题，希望我们还是能够畅所欲言。因为来的都是好医生，如何成为一个好的管理者呢？这是我们共同的话题。另外，针对这个话题我们有记者也会做一些关键性的报道，希望大家积极参与进来。
2007-06-21 19:50:06
陈险峰:

下面再介绍几位我们有幸邀请到的嘉宾：常州第一人民医院院长何小舟教授、徐州四院副院长张居洋、湖北恩施自治州中心医院院长廖康恕、安徽医科大学第一附属医院院长朱启星、黑龙江省齐齐哈尔市第一医院曹书杰教授。

下面首先请何小舟演讲。
2007-06-21 19:51:54
何小舟:

各位领导、各位专家、各位同仁，下午好！今天我是来学习的，我是第二次参加这个论坛，是抱着学习态度来的。下午陈院长约我来发言，因为我是从一名医生成为一名管理者的。刚才黄先生讲得非常好，关于管理者和医生的区别，我根据我的一些体会简要谈一下自己的一些想法。
2007-06-21 19:54:03
何小舟:

我本人是临床医生，从事泌尿科，一直在做肾脏移植，99年开始进入管理层。当时我作为分管院长，到2004年底，我们整个班子做了调整，当时是公推竞选，我就参加了竞选，后来当选院长。从普通的医生到成为一名管理者，真的是没有专门的培训课程，很多是自己发展、自己做的。我从一名临床医生到管理岗位，开始的时候也是很偶然的。在做副职期间，我感觉相对来讲比较容易，因为很轻松，什么工作都是院长布置好，你做一些分工工作。但是2004年底开始就感觉非常不一样，觉得压力非常大。
2007-06-21 19:55:06
何小舟:

我们医院是一所比较老的三级医院，是1918年在这里建立的，明年也是我们90年院庆。发展到今天将近90年，我们医院的规模是第一批三级甲等医院，当时是唯一一家不是教学医院的三级甲等医院。我们的正式员工有1700多名，包括临时工有2000多人。我主持这个医院以来，从管理者的感觉来讲，我们卫生系统本身就是一个服务行业。我感觉从医生走向管理者，服务对象是不同的。以前作为一名医生，主要是面对怎么样为病人提供服务，这是我的使命和职责。但是现在作为一名管理者、作为一名院长，我服务的对象就扩大化了，我服务的对象，主要是为员工服务。有2000多名员工，院长就是为员工服务的，然后是员工更好地为病人服务。所以我把定位一直放在服务上。
2007-06-21 19:57:33
何小舟:

第二方面，作为一个管理者来说，还是要掌握一些基本的管理知识，可以坦白说我当了五年半的副院长，我很少看管理书，当时也没有经历，因为还要做很多的临床工作，也要开刀，也要看专家门诊，参加各种学术活动，也没有时间认真看管理的书。尽管刚刚黄先生讲的，没有专门为院长做培训的课程，但是我觉得一些管理知识的学习是必要的，政策法规要了解，基本的管理知识了解以后，对于完善我们的管理过程，规范我们的一些做法，包括医院的一些措施的出台，等等诸如此类都非常有帮助。所以学习管理知识非常必要。
2007-06-21 19:59:31
何小舟:

21世纪所谓人才，第一就是要学习能力非常强，学习得快，新技术、新方法出现的很多，要掌握得快，学习能力强就是人才。第二就是悟性比较高。在发展过程中有很多东西都是要我们悟出道理来的。这两点对于成为一个好的管理者非常重要，所以要巩固一些基本的管理知识。
2007-06-21 20:01:29
何小舟:

第三个方面就是要掌握一些基本的领导技巧。当然，技巧有很多方面，是综合的，但是主要有几点是重要的：组织能力、协调能力、沟通能力。沟通能力对于医生来说一般是不成问题的，以后医务工作者主要是和人打交道而且是和带有病痛的人打交道，所以沟通能力一般是比较强的，沟通好了，管理者是容易做的。以前我们和病人打交道，现在面广了，和员工打交道、和上级领导打交道，等等各种各样的关系，沟通的范围和范畴越来越广了。
2007-06-21 20:02:33
何小舟:

我说今天来了很多院长，我尽管从事管理工作已经七年多了，但是很多院长我都非常不熟悉，因为我本身是从事临床工作的，很少在外面做沟通，现在主持院里工作以后，当然市面的一些相关部门还要做沟通，所以说沟通是非常重要的。

另外协调能力。管理的成败很多决定于协调能力。出现了什么事儿或者医疗纠纷，院长能不能把这个事儿妥善处理，这就是考验你的协调能力。整个医院的组织都是靠院长来策划，如果没有很好的组织能力，这么大的一个团队怎么凝聚他们呢？我们卫生系统大多是知识分子，近几年随着卫生事业的发展，医院的学历层次可以说越来越高，基本上三级的医院本科生都不要，基本上都是硕士，除了大中专以上和本科，大部分临床都是要硕士以上，有些科室硕士都不一定要，高学历的很多，有很多都是博士，很多医院大部分是博士，学历层次越来越高。知识分子从管理角度来说是最难管的，知识分子想法很多，这就要靠我们管理者的综合能力，所以我觉得要具备一定的领导艺术，这是非常必要的。
2007-06-21 20:03:59
何小舟:

第四，作为一个管理者来说，一定要有创意。现在我们国家经常讲创新，无论是临床医学，管理也好，都一定要有创新。从我个人的经历来说，我有这样的体会。我从主持工作以来，我当时提倡搞医院的文化建设，当时也不知道从何做起。当时我就想我是不是做一个院歌。我就到北京通过一定的关系，找了我们国家比较有名的词作者阎肃作了院歌的歌词，在徐沛东、孟庆云和谷建芬三个人从中选了一个。孟庆云年在国内是很火的，最后请了孟庆云作曲。从这件事儿做起，这个院歌做成，我们医院反复学唱，搞歌唱比赛，搞了很多次，把大家的凝聚力凝聚起来了，大家的凝聚力比以往好很多。
2007-06-21 20:05:57
何小舟:

从这件事儿开始，我就开始搞一些讲座，讲座是为了什么呢？单纯做学术讲座意义好象并不是很大，我专门做了一些人物讲座，现在在百家讲坛当中的很多位专家都到我们医院讲过，每个月都有一次，专门是人文方面的讲座，涉及面包括社会学、古诗词欣赏等，应有尽有。将近两年时间，做下来反映非常好，而且不但是在医院里，在我们市里面都有一定的影响，因为很多单位领导听说我们有讲座了，他们也派人来听，我们当然欢迎。但是我们的会场不是很大，最多坐280人。已经形成了一种氛围，而且每周都有青年影院播放电影。所以在管理上搞一些创新是非常有帮助的。
2007-06-21 20:10:51
何小舟:

我当时在考虑我们医院有将近90年的历史，要发展，在现在的情况下我们和大的综合性医院相比还是有一定差距的，怎么样提升这个平台呢？当时我提出了一个方案，我要跟世界上三大地区搞合作，东南亚地区是知识科技最发达的，我们要和他们合作；欧洲是德国和法国比较发达的，去年我和法国的一家最有名的医院合作了，我们的分管市长都陪着我去签了协议。最后一个，美国是世界上的经济强国、科技大国，一定要和美国合作，所以我们的肿瘤科和宾夕法尼亚大学进行了合作，这样我的平台就非常高了，现在都在进行。之所以和外面搞合作，对于提升我们整个医院的平台来说是非常重要的。作为一个管理者思路一定要看得远，放得宽，对医院的发展一定有好处。

由于时间关系，就简单说到这里，谢谢大家！
2007-06-21 20:11:01
陈险峰:

小舟院长是我们省著名的泌尿外科专家，他不仅医艺精湛，管理经验也非常丰富，他虽然没有准备，但是他讲话中已经总结出了一系列的管理词汇，如领导艺术、走国际合作团队、增加医院凝聚力、创新、文化建设、提升医院发展的平台，他已经意识到作为一名管理者必须自学一些管理中的要点，我听下来非常有体会。第二位请徐州四院副院长张居洋教授发言。
2007-06-21 20:12:37
张居洋:

尊敬的陈险峰先生，尊敬的各位院长，大家好。相信在座的很多人都是从普通医生走上管理岗位的，对于管理，大家都是一个陌生的领域，大家在这个领域不断探索和追寻。这里我就管理者如何把理论运用于实践谈一点儿自己的体会，与各位进行简单的交流。
2007-06-21 20:15:00
张居洋:

首先我简单介绍一下我们医院的基本情况。我们医院03年改为徐州市中心医院，现在是徐州规模较大的三级甲等综合医院。近年来医院始终坚持以病人为中心，以社会满意为目标，坚持把质量视为医院的生命，把医德和人才视为医院的本钱，把信誉视为医院的效益。充分体现了以病人为中心、以质量为恒心、以医生心为信、以服务献爱心、以价廉得人心的服务思想，为病人提供了安全高效价廉的服务。

五年时间医院发生了翻天覆地的变化，建筑面积由3万多平方米发展到9万平方米，开放床位由99年的700张发展到1400张。年出院病人量、年门诊量、固定资产、业务收入翻一番。实现了医院的跨越式发展。

医院现获三级甲等医院、江苏省十佳医院等荣誉。
2007-06-21 20:18:38
张居洋:

下面我从四部分做简要的汇报，一是改革，二是如何营造人性化的医院就医环境，三是质量方面的控制，四是医院整体规划和建设。这是医院这几年发展的一点儿体会，希望大家提出宝贵的意见和建议。

2001年医院实施了人事分配制度改革，积极引入竞争机制，建立和推行职责明晰、责权利统一、人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低、人员结构合理、经济效益优良、有利于优秀人才脱颖而出的管理运行新规。

医院改革分为人事制度改革、管理体制改革、运行机制改革、分配制度改革。人事制度改革主要采取了科学设岗、以岗定员、岗责明确。医生的职称评价不在医院做出而是人事部，人事部评出的副高、正高，医院要认定。如果按照现有的结构聘任就会出现结构比例倒置，尤其是正高、副高的人员太多，会造成医院结构层次的不合理。我们把人员的身份管理变成了岗位管理，全院实行岗位聘任制，我们把医生分了三级岗，三级岗位是主诊医生，这在浙江绍兴医院已经开始实行；二级岗位是副主任医生，我们区别了职称的名词，用岗位的名词代替，主要是主诊以上人员；一级岗位是住院医生。对主诊医生岗位的聘任根据科室的专业发展的需求，我们合理设置岗位。参与主诊医生竞聘的是230个符合人员，我们根据科室设置有72个岗位，五年发展已经增加到36个临床科室，其他的副高、正高就下到副主诊医生。
2007-06-21 20:20:06
张居洋:

干部实行竞聘上岗，竞聘程序是这样的：我们是全员聘任制，科主任、护士长由医院组织竞聘。2004年以后主诊医生的岗位竞聘放给科主任，医院实行备案。我们在04年的时候，副主诊医生竞聘改为科室组织岗位竞聘。主诊医生通过优化组合的方式组建医疗组。
2007-06-21 20:23:52
张居洋:

职工的聘任，我们精简了职能部门的科室。

管理体制的改革，我们坚持院科两级负责制，对病人的管理实行主诊医生负责制，这是我们管理体制上的重大变化。谁对病人有最终的管理权？是主诊医生。直接负责医生从门诊到住院到出院的一条龙服务。医疗组是对病人服务的一个基本单元，主诊医生对病人实行24小时负责制，原则上外科主诊医生组建的医疗组是三人以上，含三人。而且在考核单元，医疗组进行考核核算，完善了科主任的岗位职责，明确了科主任的管理责任。院长与科主任签订了任期目标管理责任状，科主任与主诊医生签订了目标管理责任状，制定了相应配套的收治病人程序、病人专科专治管理规定、手术审批制度等一系列规章制度。
2007-06-21 20:24:47
张居洋:

实行科主任综合目标管理责任考核，分为月考核、年考核。月考核主要是工作效率、医疗质量、医疗安全、经济指标等主要内容。年考核主要是一些科研方面的工作。

运营机制的改革实现了病人选医生、选医疗组。医院在门诊、入院病人接待处及各个病区内对医疗组进行公示。医疗组结合的专业方向对医院专科的建设非常有利，使我们的专科越来越形成了一种规模。我们在门诊选医生，住院病人选医疗组，住院期间不满意可以改选医疗组。如何改选，医院还有考核机制，原来医疗组的收入就划到第二个医疗组，它的考核也重新进行核算。在运营机制重要的是医院全院的床位实现了资源共享，所有的床位是病人的，医生只拥有固定的病人，病人住在哪里，医生的医疗组的服务工作就跟到那里。病人所在的护理服务由所在病区的护理单元负责，这就解决了医院内资源紧张的问题。有一些科室很闲的时候空了20几张床，紧张的科室缺了30多张床，我们利用现在这种方法就可以解决这个问题。而且医院根据病人的收治与管理制定了一系列的考核方案。
2007-06-21 20:27:05
张居洋:

分配制度改革。充分体现以医疗为中心、以医生为轴心，体现高技术、高责任、高风险岗位劳动价值，向医生倾斜、向临床一线倾斜，鼓励竞争，拉开档次，效率优先，兼顾公平。医生的积极性调动不起来，医院建设得再好也不会发挥任何作用。医生的积极性调动起来，使医院的整体效率向前发展，护士的收入也会有所增加，只不过是增幅的比例不同。按照指导的比例，我们的绩效工资也可以进行考核，然后按照核算的比例1：0.65：0.6：045，医生拿到1，护理拿到0.65，现在我们提到0.7，医技是0.6，机关后勤是0.45，0.45虽然低，但是主要是考虑到后勤，机关后勤我们是分9级划分，重点是考虑到后勤的工人那块有工资保证和奖金就可以了。根据医院整体效益发展，它的奖金也是逐年增加的。我们在医疗组也制定了指导的分配原则，主诊医生6、副主诊医生4，住院医生3，就是6：4：3。
2007-06-21 20:29:51
张居洋:

我们医院这几年建了广场花园。

（图）这是医院的门诊大厅、急诊科、眼科、病房设施。

因为时间的关系，我就简单介绍到这里，欢迎大家到我们医院莅临指导工作。谢谢大家！
2007-06-21 20:32:10
陈险峰:

徐州中心医院也是徐州四院，我记得唐会长任内的时候曾经和许多院长说希望大家有空看看徐州四院，徐州四院这几年来的发展非常快。他们的路院长也是我们全国的优秀院长，大胆实践，做了许多卓有成效的工作，也取得了很多成绩，这几年一直活跃在管理论坛上，大家会后也可以和他进行交流。他是比较用心的一个管理者，也是我们省内比较瞩目的有效的管理者。

下面请安徽医大一分院院长朱启星做演讲。
2007-06-21 20:33:21
朱启星:

在当前的社会环境下、政策环境下，作为医院的院长的确不容易，相信大家都有体会。医院的院长与其说是管理者不如说是服务者。医院院长重要的是两维服务，一为医院职工服务，一为患者服务，这对医院的院长来说是非常重要的。

医院的院长管理的事情很多，人财物、流程、医疗服务、质量，现在行风院长第一责任人。我们理解医院院长最关键的一点是要管好人、服务好人，在医院的核心竞争力来说最关键、最重要的管理因素也是人。安徽医科大学第一附属医院的院徽（图）。我们医院创建于1926年，橄榄枝代表我们医院的仁爱奉献精神。

（图）这是医院的效果图。这是正在建设当中的九万平米的急诊和外科楼，已经建到第五层了。这是我们的感染病房，03年和04年这里两次成功抗击了SARS。（图）这是05年落成的内科和一级综合楼，一到六层是一级科室，七层以上是内科病房。（图）后面是外科病房，这面是干部病房，连廊正在建设当中。
2007-06-21 20:34:52
朱启星:

我们医院设计床位1300张，实际开放1890张。这几年之所以能够健康快速发展，我们是抓住了核心环节——人才中心。中部地区的很多医院怎么样培养人才，挽留人才、使用人才，对于院长们来说都是比较具有挑战性的工作。医院现在面临着“两高”人才的工作困境。一是高级医学人才的引进与稳定困难，一是高级管理人才培养与使用困难。现在很多医院可能对高级的医学人才比较关注，但是恰恰忽视了高级管理人才。传统医院的管理，中层管理队伍来自于各个不同的岗位。大家很长时间没有把管理当做一门学问来做。很多同志没有把管理当成一个职业来做，所以我一直是推崇医院要搞职业化管理，医院的班子要以职业化的院长、职业化的班子为主。不能把管理当成副业，医疗作为主业，这样延误的是整个发展机遇。专业人员要做院长，都要奉献自己的专业。
2007-06-21 20:37:52
朱启星:

医学人才中，我们在培养中也分成两类：一类是矮层次，以学科带头人为培养目标，是复合型人才。不但有医疗技术，更重要的有团队精神、协调能力、科室发展执行力。如果全部是矮人才，科室搞不好，低层次人才注意临床技能、科研能力。

这几年我们实施人才战略，做了很多工作，医院也尝到了一些甜头。人才是第一资源、医院的核心竞争力，人才是推动医院发展进步的关键力量；人才优势就是服务优势，就能在医疗竞争中占据有力位置，“争天下者必先争人”。

医院始终把人才工作作为重中之重的工作，列入重要议事日程。我院第二次党代会和“十一五”规划都落实了人才工作。
2007-06-21 20:40:08
朱启星:

怎么使用好人才？作为领导来说要树立正确的人才观。我们不能把医院的人才就限定在那几个学科带头人、那几个科主任，只要能为医院做贡献的都是人才。人才也是要分层次的，按照不同层次采取不同的方式，我们现在临床科室规定，临床专业全部硕士，有四个博士点全部都是博士，同时对硕士人才我们开辟了绿色通道，随到随谈，随谈随进，有一系列的政策。
2007-06-21 20:42:41
朱启星:

管理问题。管理干部也是医院的人才，管理是出效益的，管理是一门科学。要在医院里营造一种氛围，一部分人愿意做管理，而且能够解决管理的后顾之忧，这也是院长要考虑的问题。我们采取了一系列措施培养我们的管理干部。

我们医院使用人才方面采取了多种使用方式。本科毕业生我们需要的采取聘用制，一般的护理岗位是采取合同制，两年一签合同，购买三个保险；另外一种是临时工。在医院我们有四种用人形式，我们设计技能的关口，同时也把下一节向上一节转聘打通，我们是1300张床位的编制现在收治了2000多人，人力不够怎么办，这也是逼出来的办法。
2007-06-21 20:43:53
朱启星:

三是充分利用自身资源。各个医院都要把医生同志派出去读博士、派出去研修，包括出国研修。回来以后，这些人要享受一些待遇，包括委培的和引进的又不一样了。这几年我们采取了“快出人才”“早出人才”，除了在我本岗位、本学位点读学位以外，其他出去的一律不搞鼓励，你出去和医院解聘，你回来返聘你，如果不愿意也没有关系。因为以前我们也吃过这个亏，现在把这个问题彻底解决了。
2007-06-21 20:45:45
朱启星:

充分发挥老专家的作用。我们医院规定，正高专家延聘到65岁，有声望的专家可以返聘到70岁，除了正高岗位之外其他的都是采用临时聘用制。如果一返聘，有些不是从事专业岗位或者很有影响的人也攀比，我们也解决了这个问题。固定给你600块钱补贴，其他一律不享受这个待遇，但是正高级的专家给在职人员的同等待遇，这样稳定了一些人才。

我们设立了一些人才基金，包括科研经费的配套，不管你拿多少钱，只要是省级以上的重点项目医院给1：1配套，给博士生、硕士生导师发放一些津贴。
2007-06-21 20:47:28
朱启星:

（图）这是医院内科一级楼。这是医院的环境。环境很重要，这几年加大了医院环境的治理，环境能够改变人，也能够振奋职工的信心。

在人才问题上，我们医院这两年注意了既要培养拔尖人才，也要给一批人才脱颖而出的机会。（图）这是我们医院的树林，所有的人才都茁壮成长形成了树林，它就能够形成很大的保护，改变了医院的人才环境。这几年我们采取了一系列措施，我们原来很多科室一个病区或者几个病区一个主任，把所有的鸡蛋放在一个篮子，这个科主任好还好，如果不好呢？现在我们在一些关键学科设置了三个四个病区，每个病区有一个学科带头人，大家齐头并进，在学科内部形成了竞争力。所以我们医院的一些骨干学科，不是说一个学科、两个学科，我们可以拿出三个、五个，这样才能在全省保持比较好的竞争地位。

（图）医院风采，这棵树是有百年历史的。如果医院只有这样一棵大树是形成不了这个环境的，在关爱大树的同时也要关注这些小的灌木，我们要呵护他。人才也是有生存环境的，所以打造人才的时候要改变人才的生态环境，这样人才才不会枯竭，不会因为一个人走了以后整个学科就垮掉了。
2007-06-21 20:49:08
朱启星:

我们医院人力资源概况：学科带头人和学科骨干占全省的50%，人才比较密集。06年我院门诊量134万人，出院病人6.2万人次，手术近2万台，我们收入7亿多一点儿。

由于我们抓住了人才，这几年我们的学科建设发展很快。博士点发展很快，值得一说的是05年、06年我院连续两年获得了中华医学科技进步奖一等奖，在人民大会堂颁奖。我们的班子是04年开始的，04年以来我们承担了一批国家自然基金，06年我们拿了12项国家自然基金。06年我院在SCI期刊上发表论文43篇，位列全国医学院校附属医院的第20位和第22位。这和我们加大人才工作分不开，当然人的管理是非常难的。谢谢大家！
2007-06-21 20:52:04
陈险峰:

谢谢朱院长，我是第二次听朱院长演讲，他所在的安徽医大附属第一医院，手术病人超过两万人次，康复病人达到6.2万人次。他认为管理者在某个层面上是服务者，通过医院里实行人才战略，人力资源管理已经步入了良性循环。如何培养“两高”人才，对于医院首先要定位，在安徽它可能是规模最大的医院。他也提到医院要强调规划，这所医院是非常漂亮的一所医院，它的占地面积和现在的一些氛围，从图片上看是非常好的医院。他提出医院院长可以走职业化的道路，在我的印象中他提的比较早的还有一句话：医院的班子也可以走职业化的道路。大家可以讨论，从业务型转到管理岗位要具备奉献的精神，这些思路是比较好的。他通过人力资源管理的多元化，引进人才多元化，取得了医院现在的良好发展。

下面，邀请湖北恩施自治州中心医院院长廖康恕教授发言。
2007-06-21 20:53:38
廖康恕:

我是刚刚才进来的，所以座位都没有，从来没有谁要我在这儿发言，半个小时前才接到通知。我听了大家的发言很有感受，我们医院开放床位一千张，住院病人接近1200人。我进来一看主题是“培养一名好的医院管理者”，大的讲就是怎么培养好医院的院长，一个医院还是靠院长，衡量一个院长好不好，有四个方面：
2007-06-21 20:55:48
廖康恕:

第一，你所领导的医院发展了没有。第二，职工的待遇上去没有。第三，你所领导的干部队伍团结不团结。第四，你自己在岗位上轻松不轻松。

我当院长已经九年了，我在这儿报告一下，我们医院是发展了，我和易院长是协作关系，我们医院九年实现了“456”的目标，医院收入是我当院长前的4倍，职工收入是我当院长前的5倍，我们的固定资产是我当院长前的6倍。我认为我们医院发展了，但是和其他地方相比，就像刚才安徽医科大学的朱院长讲的，要是我们医院在无锡市这个地方那就更好了，因为你的经济水平高。我们医院真的发展了。我看医院院长有三种：第一，大专院校省部属医院的院长好当，它的名字大；不好当的是地市州医院的院长，因为就诊病人一半是农民；县以下的医院院长更不好当，病人全是农民。我们国家有三种院长，我是不好当的院长，但是不好当的院长，我当了九年，还当好了。从我自己来讲还有一些荣誉，我还是享受国务院津贴的外科专家，我去年还是受欢迎的优秀院长，但是回过头来看还是不能当好一名院长。
2007-06-21 20:56:48
廖康恕:

怎么培养一名好的医院管理者呢？院长退休的时候，在组建班子的时候，在阔步发展的时候，一定要做到后继有人，要从长久的、科学的趋势培养一批人。我当院长之前当过外科医生，后来是医科副主任，我又当外科牵头副主任，最后又当院长助理，好不容易才当院长。但是有好处，一个院长光有文凭不行，你是博士你当不好院长，一定要有知识+聪明，不聪明你就是博士后也当不了院长。行政领导是一种天赋，是天生的，这个思维是天生的。我讲的是每个医院的院长，一定要一步一步发展起来，一个院长要十年的周期，至少在科主任位置上要五年，院长助理位置上要三年，你上了院长位置上要等一两年看看有没有用，没有用就下去，否则就不是一个好的医院管理者。下次我来参加这个会的时候，我一定做好多媒体，我也在这里演示演示。谢谢大家！
2007-06-21 21:00:31
陈险峰:

谢谢廖康恕院长。他刚才的讲话非常精彩，这又是一位技术型的干部，著名的专家，又成为了全国的优秀院长，事实上是对他的一个认定。我在90年代初到澳大利亚接受高级培训的时候，主持人曾经问：你认为学习完你感受最深的是什么？用一句话总结。我记得当时我提的是一个院长的选择是至关重要的。今天廖院长也提出了这个问题，在座的很多院长都是法人，你们身上的责任，你们的使命，可能你们的体会更深。当院长的同时也要考虑到后面有没有继任者，最好的人才是善于培养超过自己人才的人。成为一个好的优秀的管理者有四大要素，有四个方面：第一，医院的业绩，廖院长说456，他基本恒定在历史轨迹或者历史规律上。第二，职工待遇的薪酬管理。第三，团队的团结，领导班子、中层干部、技术人员。同样提到作为院长要注意听取不同的意见，这是至关重要的。很多人当了院长，随着年限的延长，就自觉不自觉地放弃了和周围员工的沟通，他牢牢记住了这一点，是难能可贵的。

下面请齐齐哈尔第一医院的曹书杰教授发言。
2007-06-21 21:03:13
曹书杰:

首先对在无锡召开的第八届中国医院发展战略高级论坛的成功举办表示热烈祝贺，同时非常感谢易利华院长这么多年给我们医院的支持。他还在百忙中参加了我们院建院90年的论坛，论坛上给我们讲了“院长领导力”。我们医院这几年得到了易利华和其他很多同行的支持和帮助，这里我感觉医院之间互相沟通、互相支持真的是很重要。

今天我们的主题是如何培养一名好的医院管理者。我想从我个人怎么样从一名眼科医生成为一名三级甲等医院的院长谈谈我个人的体会。
2007-06-21 21:06:06
曹书杰:

首先介绍一下我们医院的情况。齐齐哈尔市是黑龙江省第二大城市，我们是当地的中心医院，是黑龙江省建院最早的医院，建立于1911年。现有床位编制1000张，实际开放床位1500张，医院固定资产5亿，现有员工1800人，包括300多名大集体、合同制的，我们的业务收入达到3亿。我从2000年5月18号上任到现在七年多了，这个期间我们的固定资产我接任的时候是1亿多，现在发展成5亿多；我们的业务收入，接任时是8200万，现在是3亿，职工收入翻了两番。这几年医院发展比较快，我们医院去年建院95周年，在《中国医院》杂志也有我们的介绍，大家感兴趣也可以了解一下。
2007-06-21 21:07:18
曹书杰:

我本人是恢复高考以后的第一届本科生，哈医大毕业之后分到我们这所医院。我对这所医院特别有感情，大家对我也是一直很了解，一直也是很认可的，可以说是看着我一路成长。当了院长之后我感觉到专家型的院长有他的优势也有他的不足，我们应该是走职业化院长的发展道路。所以现在我的卫生管理硕士已经毕业，目前正在读工商管理博士。获得的荣誉是全国五一奖章获得者、第三届全国百名优秀院长之一。我上任时41岁，是我们院建院历史上最年轻的女院长。上任七年，齐齐哈尔卫生事业改革，改革是卫生的热门和焦点话题，行政首长要重新竞聘，我在全院民主选举，2000年5月18号上任是任命的，经过三年的工作大家认为不错，民主选举的时候，我又高票当选，现在我是首位民选院长。
2007-06-21 21:10:00
曹书杰:

下面我说五点体会。

第一点，作为院长必须具备一种特质，就是做什么事都要追求卓越。比如说我当眼科医生的时候，我20多岁的时候，我对每个患者就特别的负责，特别有爱心，技术上也比较精益求精。现在是我齐齐哈尔眼科委员会的主任委员。那时候正在演电影，陆文婷也是一名眼科医生，很多患者给我写信，说我是陆文婷式的好医生。我们医院也是综合性的医院，我们科室虽然是小科室，但是非常出色。我们眼科当时是八项空白，我上任第一年就把八项空白都填补了；我们的床位是30张，小小一个科室的社会效益、经济效益都是全院排第一的。我做院长也是一直追求完美，率领大家不断努力、不断学习。
2007-06-21 21:12:52
曹书杰:

第二点，作为一名合格优秀的医院管理者，应该不断学习，不能吃老本。医学是日新月异的，医院管理更是日新月异，不仅要学习理论方面的知识，还有上其他医院学习。我曾经率队到301医院学习，当时也是比较轰动的。再有，去年的时候我又率领我们临床一级科室分两批到上海长海医院学习，学习他们的管理，学习他们的新技术。我自己平时也是学习很多关于医院管理方式的书，学习对于我当好院长是很有帮助的。
2007-06-21 21:14:32
曹书杰:

第三点，一定要结合医院的实际，不断学习国外先进管理理念和国家级医院的管理理念。每个医院的情况是不同的，应该根据医院的实际情况努力。比如说我曾经去过美国、日本、澳大利亚、新西兰、韩国，我每到一个国家就特别注重学习医院的管理，包括那时候我们医院想建一个新的门急诊综合病房楼，我照了很多照片，留了很多资料。我们现在盖了目前黑龙江单体最大的医疗建筑，前一阵我们卫生厅领着13地市的卫生局长到我们医院视察，给予了这栋大楼充分的肯定。这个大楼外型非常大气，非常宏伟，里面感觉非常温馨，非常讲人文关怀，绿色、自然融入其中，这里面包含了我很多的心血，包括病房的彩色的墙，里面有咖啡厅，有患者的活动室、视教室。我们这个建筑是和国际接轨的，里面大胆应用了色彩，很多参观的人说一看这个医院的建筑就知道这个医院的院长是女院长。因为我们这个团队不断学习、不断向前努力，还是很有超前意识的。所以结合医院实际也是非常有必要的。我们医院新大楼落成、医院的院庆，这两件事对我们的触动非常大，社会各界的关注使我们展开了讨论，最后达成了共识。我骄傲我是第一院人、我必须特别努力，就这两句话，医院的所有上下员工都非常认同。这就是我们医院的文化。比如说新建的大楼，手术科都搬到新楼，电梯前面有一个幕墙，每个科室都有一句温馨的话语，我们全院征集，如果获奖医院还给鼓励。骨科的“爱护你的骨骼，给你的生命支撑”，体检中心“关爱生命从体检开始”，眼科“激光30秒让视觉变得更清晰”等等就是，大家的积极性很高，结合医院实际，结合员工特点，开展了很多医院文化建设工作。
2007-06-21 21:15:48
曹书杰:

第四点，作为院长要比别人有更多的奉献精神，要求别人做到的首先自己必须做到，用自己的言行影响大家。我们医院的职工看着我成长起来，对我很认可。他们就说别的院长在这里可能比你说得精彩，我们就会问：他说的真是假？但是你说的我们相信是真的。所以一个院长的领导力、人格魅力，比真正的权力、影响力大很多。
2007-06-21 21:19:54
曹书杰:

第五点，我特别同意各位院长的说法，一定要创新，不能按步就班。现在医疗市场竞争那么激烈，应该不断有新目标，不断让大家有新的努力方向，不断有新的举措让大家觉得有新的事情可做。最初我们提出“礼仪温馨服务陪伴患者理疗全过程”，后来我们又提高了，要求医务人员在患者诊疗过程中全程使用安慰性、礼仪性的语言还不够，我们感觉人文关怀更重要，后来又提出要感动服务，不但要想到要做到，目前还在开展夸奖式服务，感觉大家都是其乐融融。作为院长，别人想到的你想到了你做到了；作为领导，应该别人没有想到的你做到了，必须想在别人前面，做在别人前面，这样才能更好地带领大家，带领这个团队不断前进。

谢谢大家！
2007-06-21 21:21:35
陈险峰:

谢谢曹院长的精彩演讲。她充满自信，上级任命她做院长，又通过民选第二轮担任院长，无论是什么样的形式就是“我当院长”。她是一位眼科专家，取得了很多荣誉，她重点介绍了自己通过学习取得了管理硕士以及在读工商管理博士，这是非常难能可贵的。她总结了一个医院之发展到今天的经验，也像前几位取得了比较成功的发展。她认为院长应该具备一些特质，这是我们大家交流中经常提到的名词。她认为从她的实践来看，有几点大家要借鉴，第一要追求卓越，她有两句话教给每个员工，实际上就是文化。第二她要不断学习。第三实践要结合自己的院情，结合当地医院的院情。第四要关心他人，要有人格魅力。第五要有创新和人文关怀。她符合女性院长的特质，今天晚上讨论如何培养好的管理者，廖院长提到的就是好的院长或者是好的中层干部。我们还有一点儿时间，如果哪位同志敢于挑战，重复的不说，可以举手上来演讲。
2007-06-21 21:23:06
陈险峰:

事实上作为一个好的管理者，在医院营造一个氛围，院长的选择确实是至关重要的。一个院长的选择，在医院里可能起着潜移默化的推动作用，这是全院员工关注的。刚才在晚宴的时候有一位院长，他讲他担任了三任院长，在北京担任过院长，在江苏最发达的城市做过医院的院长，以后又到大学做副院长，现在又到医院做院长，这三次经历给他的印象是很深刻的。还有人说，院长这个位置有的人想做做不到，有些不想做偏偏做到了，而且慢慢随着责任感、使命感的变化，一定会在工作岗位上做出成绩来，要对员工负责。我去年到英国访问，给我感觉和前几年访问时得出的结论不同，对员工的关爱、对员工的创新要严格得多。我们进入21世纪，讲的是诚信和公司化的运作，但是作为院长一定要创新，一定要结合自己的医院的实际，不要脱离当地环境，这样才能成为好的管理者。当然锋芒毕露或者稳扎稳打都很好，我们希望生活在我们周围的人，作为一个有效的管理者可以是多元化的，各式各样，只要把你的事业做成功，只要你把我们的员工带上新的不断进取的平台就可以。

如果没有其他人演讲，那今天我们这个话题就到这里结束。希望大家更多地讨论明年我们应该怎么办，希望大家碰撞思想，能产生出更好的主题。

散会！
2007-06-21 21:26:57

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